قطب‌نمای استراتژی

در مسیر موفقیت هر کسب و کار معروفی، انتخاب‌های استراتژیک قاطعانه‌ای وجود دارد که انگشت‌شمار هستند، و معمولن در شرایط عدم قطعیت ناشی از تغییرات سریع گرفته شده‌اند. کافی است تا در این انتخاب‌های دشوار اشتباه کنید تا آینده‌ای از درد مزمن یا حتی شکست کامل در انتظارتان باشد. و برای موفقیت در این انتخاب‌ها، باید مدام استراتژی خود را با شرایط جدید وفق دهید–برنامه‌ریزی‌های سنگین دوره‌ای یا تکیه بر متخصصان بیرونی شما را به جایی نخواهد رساند.

در اینجا یک سوال پیش می‌آید: «آیا مطالعات آکادمیک استراتژی می‌تواند در این مسیر تغییری ایجاد کند؟» پس از چند دهه فعالیت به عنوان مشاور کسب و کار، سرمایه‌گذار فعال بازار سهام و معلم، جمع‌بندی من این است که: «بله، می‌تواند». اما در کنار این جمع‌بندی، که برای قبولاندن آن تلاش زیادی کردم، یک هشدار هم وجود دارد که با نقل قول معروف پاستور عنوان می‌شود: «بخت تنها یار ذهن آماده است». بهترین کاربرد استراتژی ساختن یک دژ مستحکم از تحلیل‌ها برای دفاع نیست، بلکه در توسعه «ذهن آماده» جنگجویان روی زمین است.

برای اینکه یک چارچوب استراتژی به خوبی نقش قطب‌نمای سریع استراتژی را ایفا کند، باید «ساده و نه ساده‌انگارانه» باشد. اگر ساده نباشد، مفاهیم مورد نیاز نمی‌توانند به صورت روزمره استفاده شوند و فایده خود را از دست می‌دهند. و اگر ساده‌انگارانه باشد، احتمال دارد که چیز مهمی را نادیده بگیرید. البته تمام این‌ها در حرف ساده‌تر از عمل هستند. برای موضوعی به پیچیدگی استراتژی، «ساده و نه ساده‌انگارانه» بودن بسیار دشوار است.

به لطف ذهن باز بیل بین در مواجهه با جوانک عجیب و غریبی مثل من، این افتخار را داشتم که بلافاصله پس از فراغت از تحصیل در سال ۱۹۷۸، حرفه خود در زمینه استراتژی را در شرکت Bain & Company شروع کنم. هنوز پروفسور مایکل پورتر کتاب برجسته خود یعنی استراتژی رقابتی را منتشر نکرده بود و BCG و Bain & Company تلاش بسیار زیادی برای جا انداختن مفاهیم استراتژی در شرکت‌ها می‌کردند و در همین مسیر این دو برند که از مورد احترام‌ترین‌ شرکت‌های مشاوره مدیریت هستند هم شکل گرفتند. از آن زمان استراتژی به عنوان یک رشته دانشگاهی چه به صورت نظری و چه به صورت عملی گام‌های بلندی برداشته است. با این حال چارچوب‌های فعلی استراتژی هنوز هم از پس چالش «ساده اما نه ساده‌انگارانه» بودن بر نمی‌آیند. آن‌هایی که ساده هستند بسیار ساده‌انگارانه‌اند، و آن‌هایی که کم‌تر ساده‌انگارانه‌ هستند هم هنوز ساده نیستند.

چارچوب استراتژی ۷ قدرت که از دل صدها مورد مشاوره‌ و چندین دهه سرمایه‌گذاری فعال شکل گرفته، این مانع را برطرف می‌کند. ساده‌انگارانه نیست چون تمام موقعیت‌های جذاب استراتژیک را پوشش داده است، و تمرکز آن که تنها بر مفهوم قدرت است باعث ساده شدن به مقدار کافی، برای یادگیری، به خاطر آوردن و استفاده توسط هر فردی در کسب و کار می‌شود. این چارچوب ثابت کرده که می‌تواند به خوبی به عنوان یک درک مشترک و عملی از اهرم‌های استراتژی به کار برود. اگر کسب و کار شما حداقل یکی از این ۷ قدرت را نداشته باشد، یعنی استراتژی شما پایدار نیست و آسیب‌پذیر هستید.

هدف من از نوشتن این کتاب این است که به شما کمک کنم تا با انعطاف بیشتری در آب‌های کم‌عمق و پرخطر توسعه استراتژی سیر کنید. من پیشنهاد مشخصی برای کسب و کار شما ارائه نمی‌کنم؛ بلکه عینکی به شما می‌دهم که می‌توانید با آن منظره استراتژیک خود را مشاهده کنید. این عینک چالش‌های اساسی استراتژی که باید حل کنید را نمایان می‌سازد. اما طنز ماجرا اینجاست که تنها با سر و کله زدن با مفاهیم نظری است که این کتاب می‌تواند در عمل بیشترین ارزش را داشته باشد.

اگر این کتاب را بخوانید و به چارچوب ۷ قدرت مسلط شوید، به «ذهن آماده» مورد اشاره پاستور دست خواهید یافت و آماده تشخیص، خلق و تصاحب فرصت برای به دست آوردن قدرت در لحظات سرنوشت‌ساز خواهید بود. موفقیت کسب و کار شما وابسته به همین موضوع است.

ابتدا «ساده‌انگارانه» نباشد

اکنون ما سفر استراتژی‌مان را با هم شروع می‌کنیم. در پایان این سفر، شما به چارچوب ۷ قدرت مسلط خواهید شد. این تسلط با فراهم کردن یک درک کاربردی از استراتژی برای هدایت شما در لحظات حساس و برهم‌زننده که سرنوشت کسب و کار شما را تعیین می‌کند، به شما قدرت می‌بخشد.

تصمیم‌گیری درست در این لحظات نفع زیادی دارد و البته با مانعی که قبل‌تر از آن صحبت کردیم کاملا هم‌خوانی دارد: برای اینکه یک راهنمای ذهنی به این اندازه مفید باشد، فرامین استراتژی باید به چارچوبی خلاصه شود که نه ساده‌انگارانه، بلکه ساده باشد.

برای اینکه اعتماد شما به توانایی ۷ قدرت در رفع این مانع را به دست بیاورم، در این معرفی توضیح خواهم داد که چطور قدرت محرک اصلی ارزش بنیادین بالقوه کسب و کار است. توضیح رسمی این ارتباط به شما اطمینان خواهد داد که آنچه در ادامه کتاب می‌آید جامع یا به عبارت دیگر غیر ساده‌انگارانه خواهد بود. هفت فصل بعدی که هر کدام مربوط به یک قدرت است، بر همین مبنا ۷ قدرت را شکل خواهند داد. طبق تجربه من با مدیران متعدد، ساختار نهایی به اندازه‌ای «ساده» است که می‌تواند نقش یک قطب‌نمای سریع استراتژی را ایفا کند.

برای شروع نگاه مختصری به اینتل خواهیم انداخت که یکی از مهم‌ترین شرکت‌هایی است که از سیلیکون ولی ،که آب و خاک من است، بیرون آمده. اینتل همان طور که خواهیم دید یک مورد بسیار گویا است، یکی از آن نمونه‌های کم‌یاب موفقیت چشم‌گیر که از دل یک شکست بزرگ بیرون آمده است. این ترکیب غیرمعمول به ما این امکان را می‌دهد که عوامل موفقیت را شناسایی کنیم. من از این مورد استفاده می‌کنم تا مفهوم اساسی این کتاب، یعنی قدرت و همچنین استراتژی (به عنوان یک رشته مطالعاتی) و استراتژی (به عنوان رویکرد مختص یک کسب و کار) را تعریف کنم¹.

بخت با اینتل یار می‌شود

برای درک موفقیت خارق‌العاده اینتل، بیایید در ابتدا پنج دهه به گذشته و نقطه شروع سیلیکون ولی برویم. در سال ۱۹۶۸، رابرت نویس و گوردون مور که از محدودیت‌های شرکت مادر یعنی شرکت دوربین و ابزار فیرچایلد خسته شده بودند، ارتباطشان با شرکت نیمه‌رسانای فیرچایلد را قطع کردند تا اینتل را در سانتا کلارای کالیفرنیا تاسیس کنند. اینتل بعدها اولین ریزپردازنده را توسعه داد، که لحظه‌ای تعیین کننده برای کامپیوترهای شخصی و سرورها و همینطور تکنولوژی‌های بی‌شمار دیگری است که در حال حاضر وابسته به آن‌ها هستند: اینترنت، جستجو، شبکه اجتماعی و سرگرمی دیجیتال. بدون اینتل ما گوگل، فیسبوک، نتفلیکس، اوبر، علی‌بابا، اوراکل یا مایکروسافتی نداشتیم و به طور خلاصه جامعه مدرن وجود نداشت.

برای ما که در عصر حاضر زندگی می‌کنیم، نام اینتل هم ارز موفقیت است. در عرض بیش از نیم قرن، شرکت نوپای نویس و مور تبدیل به رهبر بلامنازع بازار ریزپردازنده‌ها شده، که ارزش آن به ۱۵۰ میلیارد دلار و درآمدش به ۵۰ میلیارد دلار رسیده است، که با هر معیاری یک موفقیت خارق‌العاده به حساب می‌آید.

اما چطور و چرا موفقیت‌های این‌چنینی شکل می‌گیرند؟ رشته استراتژی به طور خلاصه به همین سوال می‌پردازد. برای اینکه تعریف رسمی‌تری داشته باشیم:

استراتژی: بررسی عوامل بنیادین تعیین‌کننده ارزش بالقوه کسب و کار

هدف ما در اینجا، هم ایجابی است (نمایان کردن بنیان‌های ارزش کسب و کار) و هم هنجاری (راهنمایی افراد اجرایی در تلاش‌هایشان برای خلق ارزش).

مانند رویکرد مشابهی در اقتصاد، استراتژی می‌تواند به دو سرفصل مجزا تقسیم شود:

ایستا - یا «بودن در یک جا»: چه چیزی کسب و کار ریزپردازنده‌های اینتل را در طولانی‌مدت ارزشمند کرده‌ است؟

پویا - یا «رسیدن به یک جا»: قبل از هر چیزی، چه اقداماتی باعث رسیدن اینتل به این موقعیت جذاب شد؟

این دو مبحث، جوهره اصلی رشته استراتژی را تشکیل می‌دهند و با اینکه درهم‌تنیده هستند، به پرسش‌های بسیار متفاوت و البته مکملی منتهی می‌شوند. بر همین اساس این دو سرفصل محتوای مورد بحث بخش‌های اول و دوم این کتاب را تشکیل می‌دهند.

حالا بیایید به مطالعه موردی‌مان از اینتل برگردیم. موفقیت معنی‌دار آن‌ها با ریزپرازنده‌ها که مغز کامپیوترهای امروزی هستند شکل گرفت. اما بر خلاف انتظار اینتل کارش را با ریزپردازنده‌ها شروع نکرد. اولین تلاش آن‌ها در صنعت حافظه کامپیوتر بود و در واقع آن‌ها خودشان را «یک شرکت تولید حافظه» معرفی می‌کردند. اختراع ریزپردازنده‌ها در نتیجه یک پروژه فرعی برای ‌Busicom به وجود آمد که یک تولید کننده ماشین حساب ژاپنی بود. انگیزه آن‌ها برای قبول کردن این کار به دست آوردن پول کافی برای کسب و کار حافظه‌شان بود. پس از یک دوره رشد و توسعه طولانی، ریزپردازنده‌ها مورد توجه قرار گرفتند و مسیر دو کسب و کار از هم جدا شد که از نظر ارزش به دو نتیجه کاملا متفاوت انجامید: ۰ دلار برای حافظه‌ها و ۱۵۰ میلیارد دلار برای ریزپردازنده‌ها.

سوالی که از پس تمام این موارد به ذهن می‌رسد این است که «چرا اینتل در ریزپردازنده‌ها موفق شد اما در حافظه کامپیوتر شکست خورد؟» در حالی که هر دو این کسب و کارها از مزیت‌های مشترک زیادی بهره می‌بردند. اینتل در هر دو بازار اولین بود، هر دو کسب و کار در حوزه نیمه‌رساناها بودند و اندازه و رشد خوبی داشتند، و هر دو از توانمندی‌های بالای مدیریتی، فنی و مالی اینتل نفع می‌بردند. بدون شک پاسخ این سوال باید خارج از تمام ویژگی‌های مشترک حافظه و ریزپردازنده باشد. پس پاسخ ما چیست؟ چرا یکی موفق شد و دیگری شکست خورد؟

از آنجایی که من اقتصاددان هستم، احترام عمیقی برای نیروهای تعدیل کننده رقابت² دارم. عقب‌نشینی و در نهایت خروج اینتل از کسب و کار حافظه به خوبی این نیرو را نمایان می‌کند. رهبری توانمند اینتل و روش‌های فوق‌العاده آن‌ها در کسب و کار هم نتوانست اینتل را نجات دهند. اما به طرز عجیبی ریزپردازنده‌ها از این سرنوشت گریختند. یک چیزی در رابطه با این کسب و کار فرق می‌کرد. چیزی که به اینتل کمک کرد تا از این محدودیت بگریزد و سودهای بسیار جذاب و مداومی به دست بیاورد که زمینه‌ساز ارزش امروزشان است. این موضوع حتی به عدم وجود رقابت هم ربطی نداشت. هجوم رقبا در صنعت ریزپردازنده‌ها طی دهه‌های گذشته، اگر بیشتر از صنعت حافظه نباشد کم‌تر هم نبوده است: IBM، Motorola، AMD، zilog، National Semiconductor، ARM، NEC، TI و رقبای زیاد دیگری که میلیاردها دلار در این بخش هزینه کردند.

تنها نتیجه‌ای که می‌توانیم بگیریم این است که ریزپردازنده‌ها ویژگی کمیابی داشتند که در عین بهبود جریان نقدینگی، از محدود شدن توسط رقبا نیز جلوگیری می‌کرد. من از این ویژگی‌ها به عنوان قدرت یاد می‌کنم.

قدرت: مجموعه‌ شرایطی که امکان کسب سود متمایز ماندگاری را ایجاد می‌کند.

قدرت جوهره اصلی مفهوم استراتژی و همینطور این کتاب است. جام مقدس کسب و کار که دست یافتن به آن فوق‌العاده دشوار است و در عین حال کاملا می‌ارزد که آن را مورد توجه و بررسی قرار دهید. وظیفه این کتاب این است که شرایط خاصی که منجر به قدرت می‌شوند (بخش ۱: ایستا) و چگونگی به دست آوردن آن‌ها (بخش ۲: پویا) را به تفصیل شرح دهد.

وِرد (Mantra)

ریزپردازنده‌ها برای اینتل قدرت ایجاد می‌کردند در حالی که حافظه‌ها فاقد این ویژگی بودند و تمام فرقشان هم در همین بود. ارزش بازار چندصد میلیارد دلاری بلندمدت اینتل نشان‌دهنده همین قدرت است که در جریان‌های درآمدی بزرگ قابل مشاهده است. هدف هر کسب و کاری رسیدن به چنین نتیجه‌ای است و با این حساب من استراتژی (یک شرکت) را به این صورت تعریف کنم:

استراتژی: راهی برای دست یافتن به قدرت پایدار در بازارهای چشم‌گیر.

از آنجایی که این عبارت یک توصیف جامع از الزامات استراتژی است، من به آن وِرد یا مانترا می‌گویم.

گرچه بر خلاف ماهیت یک ورد که کُلی است، در اینجا من به مقدار زیادی تعریف استراتژی را محدود کرده‌ام. این روزها استراتژی در دنیای کسب و کار در همه جا دیده می‌شود. با جستجوی عبارت «استراتژی» در Google Scholar به عدد سرسام‌آور ۵٬۱۵۰٬۰۰۰ نتیجه خواهید رسید. طی دهه‌های گذشته متفکران کسب و کار و متخصصان حل مسئله سازمانی تمایل پیدا کرده‌اند که برای اهمیت بخشیدن به تقریبا هر مسئله‌ای «استراتژی» یا «استراتژیک» را به آن بچسبانند و به این ترتیب امروز ما با عباراتی مثل «تامین‌کنندگان استراتژیک»، «استراتژی مشتریان»، «استراتژی سازمانی» و حتی «برنامه‌ریزی استراتژیک» روبرو هستیم. ذاتا هیچ مشکلی در رابطه با این نوع استفاده از استراتژی وجود ندارد، اما من طور دیگری فکر می‌کنم.

تجربه چندین دهه تدریس و کار من را متقاعد کرده که با استفاده از یک دیدگاه خلاف جریان غالب و محدود‌تر از استراتژی و استراتژی، ما به شفافیت مفهومی قابل توجهی دست پیدا می‌کنیم و کارآمدی این مفاهیم را به طرز چشم‌گیری افزایش می‌دهیم. در این مورد کاهش شاخ و برگ‌ها نتیجه بهتری به بار می‌آورد.

برای محدود کردن بحث «استراتژی» و «استراتژی» نیاز به دو مورد شفاف‌سازی دیگر هم داریم.

اول اینکه، گرچه نظریه بازی اشتراکات مهمی با استراتژی دارد–به طور مثال مفهوم آربیتراژ یا رسیدن به تعادل می‌تواند به فرایند ارائه بهترین بازی توسط بازیگران در طول زمان مرتبط شود–اما تعریفی که نظریه بازی از استراتژی ارائه می‌دهد که اشاره به اقدامات در دسترس برای یک بازیکن دارد بسیار کلی‌تر از تعریف من است. حتی یک استراتژی بهینه در نظریه بازی مانند تعادل نش، هیچ تضمینی از خلق ارزش نمی‌دهد. از دید نظریه بازی، عقب‌نشینی و خروج اینتل از کسب و کار حافظه یک راه‌حل بهینه است اما هیچ مسیری به قدرت ایجاد نمی‌شود. اگر سنگ محک نهایی در کسب و کار را خلق ارزش در نظر بگیریم، آنگاه نظریه بازی به اندازه‌ای که بتواند یک چارچوب هنجاری برای استراتژی فراهم کند، محدود نیست.

مورد دوم اینکه تعاریف من، از مکتب فکری‌ای که حول هوشمندانه بودن انتخاب‌هاست فاصله دارد–این ایده که اگر سان تزو بخوانی یا از یک شرکت مشاوره معتبر کمک بگیری، می‌توانی با لیموها شربت آبلیمو درست کنی. من این طرز فکر را آگاهانه نادیده گرفته‌ام. مدیران معمولن باهوش، باانگیزه و آگاه هستند؛ در کسب و کارهای جاافتاده این هوشمندانه بودن اغلب تبدیل به حرکت‌های رفت و برگشتی بی‌پایان برای رسیدن به تعادل می‌شود–این هوشمندانه بودن بدون شک برای خلق ارزش لازم است، اما در مقایسه با دیگر رقبا یک چیز معمولی است و کافی نیست.

ارزش

تا به اینجای این فصل، من تعاریف استراتژی و استراتژی را جدا کرده‌ام. اولی به ارزش و دومی به قدرت گره خورده است. به عنوان یک اقتصاددان عادت دارم که با استفاده از یک ریاضیات سبک تعاریف را شفاف‌تر کنم. در ادامه با مشخص کردن رابطه ارزش با تعریف خودم از استراتژی، ارتباط میان استراتژی و استراتژی را مشخص می‌کنم. منظور ما از «ارزش» در این کتاب، ارزش مطلق اساسی سهام‌داران است–ارزش تجاری‌ای که سهام‌داران به صورت مستمر به کسب و کارهای مجزای یک شرکت نسبت می‌دهند. بهترین مفهومی که بتواند این ارزش را نمایندگی کند ارزش خالص کنونی (NPV) جریان نقدی آزاد (FCF) مورد انتظار آن فعالیت است.

$$ NPV = \sum(CF_i/[1+d]^i) $$

[!info] که در اینجا: $CF_i$ $\equiv$ جریان نقدی آزاد مورد انتظار در دوره i

$d$ $\equiv$ نرخ تنزیل

یک معادل ریاضی که فرمول راحت‌تری برای ارزش خالص کنونی جریان نقدی آزاد است به این صورت است: $$ NPV = M_0 \ g \ \bar s \bar m $$

[!info] که در اینجا: $M_0$ $\equiv$ حجم بازار فعلی

$g$ $\equiv$ مولفه رشد بازار تنزیلی

$\bar s$ $\equiv$ سهم بازار در بلندمدت

$\bar m$ $\equiv$ حاشیه تفاضلی بلندمدت (حاشیه سود مازاد بر مقدار مورد نیاز برای پوشش هزینه سرمایه)

پس در نهایت داریم: $$Value = M_0\ g\ \bar s\ \bar m$$ من به این فرمول با عنوان معادله بنیادین استراتژی یاد می‌کنم. بیایید یک بار دیگر تعریف من از استراتژی را مرور کنیم:

استراتژی: راهی برای دست یافتن به قدرت پایدار در بازارهای چشم‌گیر.

نتیجه ضرب $M_0$ و $g$ مقیاس بازار در طول زمان را نشان می‌دهد؛ بنابراین بخش «بازارهای چشم‌گیر» توسط این قسمت از فرمول مشخص می‌شود. تاثیر تعدیل رقابتی در حاشیه و سهم بازار به صورت همزمان نشان داده می‌شود، پس حفظ کردن یا افزایش سهم بازار $s$، در حالی که حاشیه تفاضلی بلندمدت مثبت و قابل توجه وجود داشته باشد، نمایش عددی قدرت است. به عبارت دیگر:

ارزش بالقوه = (مقیاس بازار) × (قدرت)

این ارزش بالقوه است و برای بالفعل شدن آن نیاز به برتری عملیاتی وجود دارد. با بررسی اینتل از این منظر، می‌توانیم یک بازار با مقیاس بزرگ ($M_0 g$) برای حافظه و ریزپردازنده شناسایی کنیم. پس چه چیزی باعث نتایج بسیار متفاوت شد؟ تحت رهبری اندی گروو، برتری عملیاتی یک ویژگی روزمره بود، پس می‌توان گفت که این قدرت بود که نتایج متفاوتی را رقم زد: در طول زمان تعدیل رقابتی $\bar m$ را در بخش حافظه منفی کرد، در حالی که قدرت به اینتل این امکان را داد که یک $\bar m$ بالا و مثبت در ریزپردازنده‌ها داشته باشد.

مباحث پیش رو

این معادله ریاضی ساده، تعریف من از استراتژی به عنوان توضیح جامع ارزش را تایید می‌کند. علاوه بر این، هنجاری است، یعنی اگر شروط «ورد» را رعایت کنید ارزش کسب و کاری خلق خواهید کرد. و مهم‌تر اینکه این تعریف دربرگیرنده هر دو بخش ایستا و پویا است.

با این اوصاف، ممکن است هنوز هم تعریف من از استراتژی شما را قانع نکرده باشد، چون این تعریف هیچ چیزی بیشتر از ریاضیات معادله بنیادی به شما ارائه نمی‌دهد؛ تا به اینجا در تعریف ما هیچ اثری از این موضوع وجود ندارد که دقیقا چه نوع شرایطی بیشترین احتمال به دست آوردن سود متمایز پایدار را دارد. این هدف چارچوب ۷ قدرت و فصل‌های آینده است که اساس و جوهره اصلی این کتاب را تشکیل می‌دهند. برای اینکه بتوانم در عمل به «ورد» این کتاب معنی ببخشم، ابتدا باید انواع مختلف قدرت و اینکه چطور به وجود می‌آیند را شرح و بسط دهم.

برای جمع‌بندی، اجازه دهید که الگوهایی که در فصل‌های آینده تکرار خواهند شد را معرفی کنم:

• مداومت. فرمول اساسی استراتژی یک $m$ (حاشیه تفاضلی) ثابت دارد. کسی که ارزش‌گذاری، تملیک و ادغام یا سرمایه‌گذاری مبتنی بر ارزش انجام داده باشد می‌داند که بخش عمده ارزش یک کسب و کار در آینده بلندمدت حاصل می‌شود. برای شرکت‌های با رشد سریع‌تر، این موضع از اهمیت بیشتری برخوردار است. تنها با چند سال $m$ مثبت که بعد از مدتی معمولا تضعیف می‌شود یا به طور کلی از بین می‌رود چیز خاصی به دست نمی‌آورید. به طور مثال بیایید یک مدل ارزش‌گذاری معمول را بررسی کنیم: اگر یک شرکت سالی ۱۰٪ رشد کند، در سه سال آینده تنها حدود ۱۵٪ از ارزش آن بالفعل شده است.

  به خاطر داشته باشید که ما عبارت «قدرت» را برای شرایطی به کار برده‌ایم که آورده متمایز بلندمدتی ایجاد کند. به عبارت دیگر ما به دنبال یافتن موازنه رقابتی بلندمدت هستیم، نه فقط نتایج سال بعد. ارزش بازار ۱۵۰ میلیارد دلاری اینتل نه تنها به معنی انتظار سرمایه‌گذاران از سود زیاد است بلکه به این معنی است که این سود در طولانی‌ مدت ادامه می‌یابد. بنابراین مداومت یک ویژگی کلیدی در بحث ارزش است، و این مداومت ایجاب می‌کند که هر نظریه‌ای از استراتژی یک نظریه موازنه پویا باشد (این موضوع تماما درباره ایجاد کردن و نگهداری یک جایگاه غیرقابل دستیابی است). استراتژی نیازمند این است که شما شرایط کمیابی که موقعیت‌های جذاب از منظر ارزش ایجاد می‌کنند و در مقابل هجوم رقبا در امان هستند را شناسایی کنید و توسعه دهید. اینتل در نهایت توانست در ریزپردازنده‌ها به این موقعیت دست پیدا کند اما هیچ‌گاه نتوانست در حافظه‌ کامپیوتر به این جایگاه برسد.

  به طور خلاصه: نیاز است که این موضوع حاشیه‌ای اما حیاتی را مطرح کنم. بگذارید به این بدفهمی که بازار سهام تنها به نتایج این فصل توجه می‌کند بپردازم. این موضوع ارتباط مهمی با بحث مداومت دارد، چرا که اگر این فرض درست بود ما می‌توانستیم تمام صحبت‌هایمان از مداومت را به کلی کنار بگذاریم. هرچند در بلند مدت (اگر سفته‌بازی را نادیده بگیریم) سرمایه‌گذاران از محاسبات ۱۰٪/۱۵٪ که قبل‌تر گفتم آگاه هستند، و این همان چیزی است که پشت مدل‌های ارزش‌گذاری تحلیل‌گران است (این مدل‌ها با انتظار سرمایه‌گذاران از تولید نقدینگی آزاد در بلندمدت هماهنگ است). البته تغییر در بازدهی فعلی می‌تواند به بازنگری اساسی در این انتظارات منجر شود، اما این به معنی این نیست که سرمایه‌گذاران تنها به کوتاه‌مدت اهمیت می‌دهند؛ بلکه به این خاطر است که بازدهی حال حاضر یکی از شاخص‌های مهم بازدهی در آینده است و به همین دلیل بر انتظارات بلندمدت تاثیر می‌گذارد. در هر صورت برای تحقق انتظارات بلندمدت، مداومت بسیار مهم است.

• ویژگی‌های دوگانه. به چنگ آوردن قدرت دشوار است و این نکته بسیار مهمی است. همانطور که در مورد قبل گفته شد، با بررسی موارد گذشته ویژگی تعیین کننده قدرت آورده متمایز ماندگار است. بر همین اساس ما باید قدرت را با اندازه و ماندگاری آن بسنجیم. ۱. منفعت. شرایطی که توسط قدرت ایجاد می‌شود باید جریان نقد قابل لمس ایجاد کند و این مربوط به بخش اندازه در ویژگی‌های دوگانه است. منفعت می‌تواند به شکل ترکیبی از قیمت‌های بیشتر، هزینه‌های کاهش یافته و/یا کاهش نیاز به سرمایه‌گذاری خود را نشان دهد. ۲. مانع. جریان نقدی قدرتمند به تنهایی کافی نیست بلکه باید ادامه‌دار هم باشد. قدرت باید دارای مشخصه‌هایی باشد که به صورت مستقیم و کارآمد، از سودجویی رقبای فعلی و احتمالی که منجر به نابودی ارزش می‌شود، مشابه آنچه اینتل در مورد حافظه‌ها تجربه کرد، جلوگیری کند. این مشخصه مربوط به ماندگاری قدرت است.

  با توضیح هر یک از ۷ قدرتی که در فصل‌های بعد خواهد آمد، من ترکیب منفعت و مانع منحصربفرد هر یک از آن‌ها را هم شرح خواهم داد. شرایط ایجاد منفعت آنقدرها کمیاب نیست (این شرایط در کسب و کار اغلب پیش می‌آید). در واقع تمام طرح‌های کاهش هزینه از این جنس هستند. از طرف دیگر شرایط ایجاد مانع بسیار کم‌یاب هستند، و این واقعیتی است که نشان می‌دهد چرا رقابت‌های سودجویانه بسیار زیاد صورت می‌گیرد. به همین دلیل، نصیحت من به عنوان یک استراتژیست این است که «همیشه قبل از هر چیزی به دنبال موانع بگردید.» در مورد اینتل، با جستجو در اقدامات ارزش‌ساز متعدد این شرکت نمی‌توانیم به فهم درست جوهره اصلی استراتژی ریزپردازنده‌ها دست پیدا کنیم، بلکه باید این موضوع را بررسی کنیم که چرا چندین دهه رقابت سنگین و ممتد نتوانست منجر به تقلید یا کم‌اثر کردن اقدامات اینتل شود.

• ساز و کار صنعت و جایگاه رقابتی. شرایط قدرت شامل واکنش میان ساز و کارهای اساسی صنعت و جایگاه رقابتی خاص کسب و کار است. در بخش اول، من برای هر قدرت مورد بررسی، این دو مولفه را جدا می‌کنم. این کار باعث شفافیت بیشتری می‌شود که برای درک و به کارگیری مفاهیم کتاب مفید است، و همینطور نقش «جذابیت صنعت» در ایجاد پتانسیل ارزش را روشن می‌سازد.

• رقابت پیچیده. قدرت، بر خلاف توانایی (strength)، یک مفهوم کاملا نسبی است. قدرت به معنی توانایی شما در مقایسه با یک رقیب بخصوص است. یک استراتژی خوب قدرت را در مقایسه با هر یک از رقبا بررسی می‌کند و این رقبا شامل رقبای فعلی و بالقوه، و رقبای کارکردی و مستقیم می‌شود. هر کدام از این بازیگران می‌توانند منبع سودجویی رقابتی باشند که شما قصد دوری از آن را دارید، و هر یک از این رقبا برای کاهش آورده شما کافی هستند.

• تمرکز بر کسب و کار واحد. موضوع اصلی بحث استراتژی و استراتژی هر یک از واحدهای مجزای استراتژیک کسب و کار است، حتی اگر این واحدها در یک شرکت قرار داشته باشند که بسیار پیش می‌آید. در مورد اینتل، حافظه کامپیوتر و ریزپردازنده دو کسب و کار مجزا بودند که مسائل استراتژی منحصربفرد و مستقلی داشتند. مفهوم قدرت هم این تفکیک را در نظر گرفته است. ملاحظات خاصی که حاصل تعامل کسب و کارهای متعدد تحت مالکیت یک شرکت هستند موضوع بحث استراتژی بنگاه است. این بحث فراتر از محدوده نسخه فعلی این کتاب است. با توجه به اینکه ابزارهای پویاشناسی قدرت بینش‌های مفیدی ارائه می‌دهد، امیدوارم که در نسخه‌های آینده بتوانم به این موارد هم بپردازم.

• رهبری. توجه به قدرت (و تاثیر عدم وجود آن) چیزی است که در پس دیدگاه وارن بافت قرار دارد که می‌گوید اگر شما یک کسب و کار ضعیف را با یک مدیر قوی ترکیب کنید، کسی که سابقه‌اش خراب می‌شود کسب و کار نیست. از طرفی من از باورمندان پر و پا قرص اهمیت رهبری در خلق ارزش هستم. تجربه اینتل در اینجا باز هم آموزنده است. مطمئن هستم که اگر باب نویس، گوردون مور و اندی گروو در بازار حافظه کامپیوتر می‌ماندند امروز طور دیگری از مهارت مدیریتی آن‌ها یاد می‌شد. اما حقیقت دیگری که وجود دارد این است که ترکیب رهبری این سه نفر بود که پیش از هر چیزی و از میان انتخاب‌های متعدد منجر به حمایت از ریزپردازنده‌ها شد و مسیر آن‌ها به سوی قدرت پایدار را هموار کرد. این دیدگاه‌های متضاد از نقش رهبری به تفاوت پویایی و ایستایی باز می‌گردد که در فصل‌های آینده به طور کامل به آن‌ خواهیم پرداخت.

جمع‌بندی

سال‌ها مشورت دادن به شرکت‌ها و سرمایه‌گذاری مبتنی بر ارزش در بازار سهام برای من این موضوع را روشن کرده است که موفقیت شرکت‌های بزرگ خطی نیست، بلکه شبیه به یک نمودار پله‌ای است. لحظات حساسی وجود دارند که در آن‌ها تصمیماتی گرفته می‌شود که مسیر آینده یک شرکت را مشخص می‌کند. برای موفقیت در این تصمیمات حیاتی، باید منعطف باشید و استراتژی خود را با شرایط پدیدارشونده وفق دهید.

هدف این کتاب بسیار بلندپروازانه است: اینکه با ایجاد پلی میان مطالعات استراتژی و شما، در شرایط متلاطم تعیین‌کننده، این انعطاف را فراهم کند. اما یک چالش در این میان قرار دارد. مفاهیم اصلی استراتژی باید در چارچوبی خلاصه شوند که ساده باشد، اما ساده‌انگارانه نباشد. تنها در این صورت است که این چارچوب می‌تواند به عنوان یک راهنمای ذهنی سریع در خدمت شما باشد.

این معرفی به طور رسمی، از عوامل تعیین کننده ارزش کسب و کار به تعاریف قدرت، استراتژی و استراتژی رسید. این نگاشت یک به یک به ما اطمینان می‌دهد که اهداف مهم کسب و کار نادیده گرفته نشده‌اند. این همان منظور ما از ساده‌انگارانه نبودن است.

این معرفی پایه‌ای مستحکم برای فصل‌های بعدی ایجاد می‌کند که هر کدام مربوط به یکی از ۷ قدرت هستند. پس از مطالعه و هضم مفاهیمی که آموخته‌اید، می‌توانید قضاوت کنید که آیا این چارچوب به هدف ساده بودن دست یافته‌ است یا خیر. می‌توانم بگویم که بسیاری از مدیران اجرایی از ۷ قدرت استفاده کرده‌اند یا در حال استفاده از آن هستند و این چارچوب را برای استفاده روزمره بسیار به یادماندنی یافته‌اند. امیدوارم که شما هم همین تجربه را داشته باشید و این کتاب بتواند به شما برای ساخت یک شرکت بزرگ کمک کند.

برای با خبر شدن از پست‌های جدید سابسکرایب کنید.