نتفلیکس رمز را می‌گشاید

این فصل، آغاز سفر مشترک ما برای ساختن 7 قدرت است. این فصل و شش فصل بعدی، هر کدام به یکی از هفت نوع قدرت خواهند پرداخت. من با ساز و کار مقیاس شروع می‌کنم و این قدرت را با مثال نتفلیکس (Netflix) توضیح خواهم داد.

در بهار ۲۰۰۳، با سرمایه‌گذاری در یک شرکت کوچک و نوپا مستقر در لوس گاتوس کالیفرنیا، گامی جسورانه برداشتم. امروز شاید نام آن را بشناسید: نتفلیکس. بیشتر سرمایه‌گذاری‌های من در شرکت‌های بزرگ بوده است، اما این ریسک را در مورد نتفلیکس به دلیل کسب و کار تحسین‌برانگیزشان در اجاره DVD از طریق پست پذیرفتم که با موفقیت در حال حذف واسطه‌ها از مدل کسب ‌و کار مبتنی بر فروشگاه فیزیکی بلاک‌باستر (Blockbuster) بود. بلاک‌باستر با این انتخاب ناخوشایند روبرو بود که یا سهم بازار خود را از دست بدهد یا جریمه‌های دیرکرد را - که حدود نیمی از درآمدش را تشکیل می‌داد - حذف کند. فرضیه سرمایه‌گذاری بر این دوراهی استوار بود: بلاک‌باستر در مواجهه با الزامات حیاتی و دردناکی که با آن روبرو بود، تعلل می‌کرد و نتفلیکس به تصاحب کردن مشتریان آنها ادامه می‌داد.

این فرضیه با رفتار بعدی بلاک‌باستر و سقوط نهایی آنها تأیید شد.

همانطور که در مقدمه بحث شد، یک استراتژی باید از مانع بلند «راهی به سوی قدرت پایدار در بازاری چشم‌گیر» عبور کند. کسب ‌و کار اجاره DVD از طریق پستِ نتفلیکس، این معیار را برآورده کرد و این قدرت آنها بر بلاک‌باستر بود که کار را تمام کرد.

اما یک شمارش معکوس بلندمدت برای این کسب ‌و کار توزیع پستی وجود داشت. چرا که کسب ‌و کار DVD فیزیکی سرانجام جای خود را به پخش آنلاین دیجیتال می‌داد. زمان آن نامشخص بود، اما قانون مور، همراه با پیشرفت‌های برق‌آسای پهنای باند و قابلیت‌های اینترنت، این نتیجه را تضمین می‌کرد. آینده دیجیتال داشت در افق پدیدار می‌شد و نتفلیکس می‌توانست آن را ببیند. به‌هر حال، دلیلی وجود داشت که آنها نام شرکت خود را Warehouse-Flix¹ نگذاشته بودند.

پخش آنلاین (استریمینگ) یک کسب ‌و کار استراتژیک مجزا از اجاره DVD از طریق پست است. منظورم این است که عوامل قدرت در هر یک از این دو، تا حد زیادی مستقل از یکدیگرند: ساز و کار صنعت و رقبای بالقوه متفاوت. و چشم‌انداز قدرت برای پخش آنلاین چندان دلگرم‌کننده نبود: کاهش شدید هزینه‌های فناوری اطلاعات و پیشرفت‌های سریع خدمات ابری، از کاهش موانع ورود حکایت داشت. به نظر می‌رسید هر کسی می‌تواند یک کسب ‌و کار پخش آنلاین راه‌اندازی کند.

نتفلیکس این موضوع را درک می‌کرد اما دلسرد نشد. اول از همه، آنها دریافتند که چاره‌ای جز پذیرش پخش آنلاین ندارند؛ به عنوان استراتژیست‌های زیرک، می‌دانستند که اگر خودشان، خود را منسوخ نکنند، کس دیگری این کار را با آنها خواهد کرد. همچنین آن‌ها از نظر تاکتیکی هوشمند بودند. با توجه به عدم قطعیتی که در ذات این حوزه نوظهور وجود داشت، آنها عجله نکردند و از اقدامات جسورانه و پرریسکی که کل شرکت را به خطر می‌انداخت، پرهیز کردند. در عوض، در سال ۲۰۰۷ با احتیاط وارد زمین بازی پخش آنلاین شدند، به این امید که اوضاع را محک بزنند و تجربه لازم را کسب کنند. آنها این کار را با تلاش‌های طاقت‌فرسای فراوان، و همکاری با مجموعه گسترده و متنوعی از سازندگان پلتفرم‌های سخت‌افزاری پخش آنلاین همراه کردند.

اما به کارگیری تاکتیک‌های هوشمندانه، اگرچه پیچیده و سخت است، به خودی خود یک استراتژی نیست، و در واقع هرگونه احتمال دستیابی به قدرت در ابتدا مبهم بود. در آن زمان، نفلیکس تنها می‌توانست هوشیار بماند و امیدوار باشد که گفته پاستور ² سرانجام به نتیجه برسد و بخت به یاری ذهن‌های آماده آنها بیاید.

برای نتفلیکس، بینش اساسی تا سال ۲۰۱۱، یعنی چهار سال پس از شروع پخش آنلاین، هنوز آشکار نشده بود. تا آن زمان، نتفلیکس با صاحبان محتوا (که استودیوهای فیلم‌سازی نمونه اصلی آن بودند) برای به دست آوردن مجوز پخش آنلاین مذاکره می‌کرد. اما این صاحبان محتوا در کسب درآمد از دارایی‌هایشان بسیار زیرک بودند - آنها این حقوق را بر اساس منطقه جغرافیایی، تاریخ انتشار، مدت قرارداد و غیره، خرد و تقسیم‌بندی می‌کردند. تد ساراندوس (Ted Sarandos)، مدیر ارشد محتوای نتفلیکس، به این باور رسید که به دست آوردن حق پخش انحصاری برخی آثار برای شرکت حیاتی است. در اینجا بود که نتفلیکس سرانجام یک حرکت متحیرانه انجام داد: تخصیص منابع اساسی به تولیدات محتوای اختصاصی³، که با سریال خانه پوشالی (House of Cards) در سال ۲۰۱۲ آغاز شد.

در ظاهر، اقدامات نتفلیکس پرریسک و بیش از حد جاه‌طلبانه به نظر می‌رسید. تولید محتوای اختصاصی، و در نتیجه در اختیار گرفتن تمام حقوق این نوع محتوا، گران‌تر تمام می‌شد. علاوه بر این، نتفلیکس قبلن با Red Envelope Entertainment⁴ مسیر تولید محتوای اختصاصی را پیموده بود و نتایج آن چندان جالب نبود. بنابراین، اکنون نیز به نظر می‌رسید که چنین ادغام عمودی رو به جلویی ممکن است بیش از حد مخاطره‌انگیز باشد.

اما این اقدامات جسورانه و خلاف انتظار، تحول‌آفرین از آب درآمد. حقوق انحصاری و تولیدات اختصاصی، محتوا را - که جزء اصلی ساختار هزینه نتفلیکس بود - به یک جزء هزینه ثابت تبدیل کرد. هر ارائه‌دهنده بالقوه خدمات پخش آنلاین اکنون مجبور بود صرف‌نظر از تعداد مشترکین خود، همان مقدار هزینه را برای تولید محتوای اختصاصی بپردازد. به عنوان مثال، اگر نتفلیکس برای خانه پوشالی صد میلیون دلار پرداخت می‌کرد و کسب ‌و کار پخش آنلاین آن ۳۰ میلیون مشترک داشت، هزینه به ازای هر مشتری حدود سه دلار می‌شد. در این سناریو، رقیبی با تنها یک میلیون مشترک باید ۱۰۰ دلار به ازای هر مشترک می‌پرداخت. این یک تغییر اساسی در ساز و کار این صنعت بود که ترس از یک رقابت فرسایشی تخریبی را به جان باقی بازیگران انداخت.

ساز و کار مقیاس – اولین عضو هفت قدرت

ویژگی کاهش هزینه‌های واحد با افزایش اندازه کسب ‌و کار، اقتصاد یا ساز و کار مقیاس نامیده می‌شود. این اولین قدرت از میان هفت قدرتی است که بررسی خواهم کرد، و تبار مفهومی آن به ثروت ملل اثر آدام اسمیت و در واقع به سرآغاز علم اقتصاد بازمی‌گردد.

چرا ساز و کار مقیاس به قدرت منتهی می‌شود؟ بیایید شرایط لازم برای به دست آوردن قدرت را که در مقدمه بیان شد، مرور کنیم. قدرت، مجموعه شرایطی است که امکان کسب سود متمایز ماندگار را، حتی در مواجهه با رقابت کاملن جدی و توانمند، ایجاد می‌کند. برای تحقق این امر، دو جزء باید به طور همزمان وجود داشته باشند:

1. یک مزیت: شرایطی که از طریق کاهش هزینه، بهبود قیمت‌گذاری و/یا کاهش نیازمندی سرمایه‌گذاری، به بهبود جدی در جریان نقدی صاحب قدرت منجر شود.

2. یک مانع: سدی که باعث ایجاد ناتوانی و/یا عدم تمایل به انجام رفتارهایی در رقبا می‌شود که ممکن است در طول زمان، این مزیت را از طریق آربیتراژ بی‌اثر کنند.

برای ساز و کار مقیاس، مزیت آشکار است: هزینه‌های پایین‌تر. در مورد نتفلیکس، پیشتازی آنها در تعداد مشترکین مستقیمن به هزینه‌های کمتر محتوا به ازای هر مشترک برای تولیدات اختصاصی و محتوای انحصاری ترجمه شد.

گرچه مانع زیرکانه‌تر است. چه چیزی مانع از آن می‌شود که شرکت‌های دیگر این مزیت را از طریق رقابت از بین ببرند؟ پاسخ در کنش و واکنش احتمالی رقبایی نهفته است که به خوبی گردانده می‌شوند. فرض کنید شرکتی در یک کسب ‌و کار مبتنی بر ساز و کار مقیاس، مزیت مقیاس قابل توجهی دارد. شرکت‌های کوچک‌تر این مزیت را تشخیص می‌دهند و اولین انگیزه آنها ممکن است افزایش سهم بازار باشد، تا بدین ترتیب جایگاه هزینه نسبی خود را بهبود بخشند و بخشی از این نقطه ضعف را از بین ببرند و همزمان سود خالص خود را بهبود دهند. با این حال، برای رسیدن به این هدف، آنها باید ارزش بهتری به مشتریان ارائه دهند، مانند قیمت‌های پایین‌تر.

در یک بازار تثبیت‌شده، چنین تاکتیک‌هایی از نظر رهبر بازار دور نمی‌ماند، و او متوجه تهدید کاهش مزیت مقیاس نسبی خود می‌شود؛ و با استفاده از موقعیت هزینه‌ای برتر خود به عنوان یک سنگر دفاعی (به عنوان مثال، با کاهش متقابل قیمت‌ها) اقدام تلافی‌جویانه انجام خواهد داد. پس از چندین مرحله تکرار این چرخه، یک شرکت دنباله‌رو می‌داند که با چنین اقدامات تلافی‌جویانه‌ای روبرو خواهد شد و در مدل‌های مالی خود این اقدامات را به عنوان نتیجه تلاش برای کسب سهم بازار لحاظ خواهد کرد. برای آن‌ها، چنین اقداماتی به جای خلق ارزش، ناگزیر به نابودی ارزش منجر خواهند شد.

کسب ‌و کار ریزپردازنده اینتل که در مقدمه به آن پرداختم، نمونه خوبی از چگونگی این فرآیند است. اینتل در کسب ‌و کار ریزپردازنده به مزیت مقیاس دست یافت. برای یک دوره بسیار طولانی، آنها به شدت توسط AMD (Advanced Micro Devices) در این حوزه به چالش کشیده شدند. و در آخر یک کسب ‌و کار همچنان عالی برای اینتل و درد و رنج مداوم برای AMD باقی ماند – در هر مرحله، اینتل می‌توانست با اتکا به مزیت ریشه‌دار در ساز و کار مقیاس خود، AMD را عقب براند.

این نسبت هزینه/فایده نامطلوب، مانعِ یکتای ساز و کار مقیاس است. البته نیاز به گفتن نیست که این مانع باید توسط رهبر مستقر در بازار به طور مدبرانه‌ای حفظ شود، اما تکیه بر هر ترفند دیگری احمقانه خواهد بود. بنابراین می‌بینیم که ساز و کار مقیاس، شرایط لازم و کافی برای قدرت را برآورده می‌کند.

[!tip] ساز و کار مقیاس

مزیت: کاهش هزینه

مانع: هزینه‌های گزاف برای کسب سهم بازار

این وضعیت، موقعیت بسیار دشواری را برای رقبای کوچک‌تر نتفلیکس در عرصه پخش آنلاین ایجاد می‌کند. اگر آنها همان محصول نتفلیکس را، یعنی همان مقدار محتوا با همان قیمت را، ارائه دهند، صورت سود و زیان آنها آسیب خواهد دید. اگر سعی کنند با ارائه محتوای کمتر یا افزایش قیمت‌ها این مشکل را برطرف کنند، مشتریان خدمات آنها را رها کرده و سهم بازار خود را از دست خواهند داد. چنین بن‌بست رقابتی، نشان بارز قدرت است.

نمودار هفت قدرت

ساز و کار مقیاس تنها اولین مورد از هفت نوع قدرتی است که به آن خواهم پرداخت. برای اینکه دنبال کردن و مقایسه آن‌ها برای شما آسان‌تر شود، اجازه دهید اکنون جدول هفت قدرت را معرفی کنم. هر فصل، همزمان با جلو رفتن بحث، این جدول را با هر نوع قدرت جدید تکمیل خواهم کرد.

همانطور که در بالا ذکر شد، قدرت نیازمند یک مزیت و یک مانع است.

اکنون می‌توانم با ارائه جزئیات بیشتر در مورد مزیت و مانع، این جدول را تکمیل کنم. در مورد مزیت، جریان نقدی از طریق یکی از دو حالت زیر بهبود می‌یابد:

1. بهبود ارزش (که امکان قیمت‌گذاری بالاتر را فراهم می‌کند) و/یا
2. کاهش هزینه با فرض ثابت بودن سایر شرایط

در مورد مانع، یک رقیب در بی‌اثر کردن مزیت از طریق آربیتراژ ناکام می‌ماند زیرا:

1. قادر به انجام آن نیست، یا
2. می‌تواند، اما از انجام آن خودداری می‌کند زیرا انتظار دارد نتیجه از نظر اقتصادی نامطلوب باشد.

با در دست داشتن این اطلاعات، اکنون می‌توانم جدول را با اولین نوع قدرت، یعنی ساز و کار مقیاس، تکمیل کنم:

در اینجا ‌ساز و کار مقیاس را تعریف کنیم:

کسب ‌و کاری که در آن هزینه هر واحد با افزایش حجم تولید، کاهش می‌یابد.

در مثال نتفلیکس، ما شاهد ویژگی‌ای از ساز و کار مقیاس هستیم که در بسیاری از شرکت‌های تکنولوژی تکرار می‌شود: یک هزینه ثابت که با سرشکن شدن بر روی تعداد فزاینده، به ازای هر واحد کاهش می‌یابد.

علاوه بر هزینه‌های ثابت، ساز و کار مقیاس از منابع دیگری نیز پدید می‌آید. به عنوان چند نمونه:

• ارتباطات نرخ تولید/مساحت. این موارد زمانی رخ می‌دهند که هزینه‌های تولید ارتباط نزدیکی با مساحت دارند، در حالی که مطلوبیت آنها به حجم تولید وابسته است، که منجر به کاهش هزینه‌های هر واحد تولیدی با افزایش مقیاس می‌شود. مخازن فله شیر و انبارها نمونه‌هایی از این دست هستند.
• تراکم شبکه توزیع. با افزایش تراکم یک شبکه توزیع برای پوشش دادن مشتریان بیشتر در هر منطقه، هزینه‌های تحویل کاهش می‌یابد زیرا می‌توان ساختارهای مسیر اقتصادی‌تری را پیاده‌سازی کرد. یک رقیب تازه‌وارد برای UPS⁵ با چنین مشکلی مواجه خواهد شد.
• صرفه‌جویی‌های ناشی از یادگیری. اگر یادگیری به یک مزیت (کاهش هزینه یا بهبود محصولات/خدمات ارائه شده) منجر شود و با سطوح تولید همبستگی مثبت داشته باشد، آنگاه یک مزیت مقیاس به رهبر بازار تعلق می‌گیرد.
• صرفه‌جویی‌های ناشی از خرید عمده. یک خریدار با مقیاس بزرگتر اغلب می‌تواند قیمت‌گذاری بهتری برای اقلام ورودی به دست آورد. به عنوان مثال، این مورد به والمارت کمک کرده است.

ارزش و قدرت

تنها هدف یک استراتژی، افزایش ارزش بالقوه کسب ‌و کار است. نمودار زیر نشان می‌دهد که نتفلیکس پس از ایجاد قدرت در کسب ‌و کار پخش آنلاین خود چه سرنوشتی پیدا کرد.

روند قیمت سهام نتفلیکس آموزنده است. اول اینکه، پاداش استراتژی موفق آنها بسیار زیاد بود. طی شش سال، قیمت سهام نتفلیکس شش برابر شد، و این در حالی بود که بازار به طور میانگین دو برابر شده بود. دوم اینکه، می‌توان مشاهده کرد که این عملکرد بهتر، یکنواخت نبود – سال‌های ۲۰۱۰ تا ۲۰۱۳ پر از فراز و نشیب بود، و سال‌های بعد نیز به آسانی سپری نشد. با در نظر گرفتن این تلاطم:

• در شرایط پرنوسان، اغلب زمان می‌برد تا جریان نقدی به شکل مطمئنی قدرت را منعکس کند، بنابراین انتظارات سرمایه‌گذاران ممکن است بالا و پایین برود.
• در بحث ما در مورد قدرت، من دقت کرده‌ام که آن را به عنوان ایجادکننده یک پتانسیل برای ارزش توصیف کنم، اما این پتانسیل تنها زمانی می‌تواند محقق شود که با برتری عملیاتی همراه باشد. سقوط شدید نتفلیکس در سال ۲۰۱۱ نتیجه خطاهای عملیاتی بود. گرچه آن دوره دردناک بود، استراتژی آنها همچنان درست بود و قدرتشان دست‌نخورده باقی ماند، بنابراین این اشتباهات کشنده نبودند.

تجزیه و تحلیل شدت قدرت: اقتصاد صنعت + جایگاه رقابتی

پیش از پایان این فصل و پرداختن به نوع بعدی قدرت، مایلم کمی ساختار بیشتری به توصیف خودِ قدرت اضافه کنم.

بخشی از مهارت اقتصاددانان شامل استخراج ماهیت اساسی یک مسئله از طریق مدل‌سازی صوری آن است. در اینجا هنر در انتخاب مفروضات ساده‌کننده نهفته است: آنها باید به گونه‌ای انتخاب شوند که ویژگی‌های برجسته یک مسئله را مشخص کنند، بدون آنکه مولفه‌های اصلی را نادیده بگیرند.

همانطور که قبلاً اشاره کردم، مانع در ساز و کار مقیاس از محاسبات اقتصادی عقلانی (معمولا آموخته شده) یک شرکت دنباله‌رو ناشی می‌شود که، علی‌رغم سودهای جذابی که رهبر بازار کسب می‌کند، هجوم به سمت آن پیامد نامطلوبی دارد.

یک راه سازنده برای سنجش رسمی‌تر شدت قدرت رهبرِ مقیاس، ارزیابی آزادی عمل اقتصادی است که آنها در ایجاد تعادل بین بازده‌های جذاب و رفتار تلافی‌جویانه مناسب برای حفظ سهم بازار دارند. هرچه این آزادی عمل بیشتر باشد، احتمالاً تعادل بلندمدت برای رهبر جذاب‌تر خواهد بود.

برای انجام این کار، اجازه دهید مفهوم حاشیه سود مازاد رهبر بازار (SLM)⁶ را معرفی کنم. حاشیه سودی که کسب ‌و کار دارای قدرت به دست خواهد آورد اگر قیمت‌گذاری به گونه‌ای باشد که سود رقیبش صفر شود. ما SLM را برای ساز و کار مقیاسِ مبتنی بر هزینه ثابت، مشابه نتفلیکس، در پیوست این فصل استخراج می‌کنیم. اگر هزینه ثابت $C =$ باشد، آنگاه:

$$SLM = [\dfrac{C}{Leader Sales}] ×[\dfrac{Leader Sales}{Follower Sales} - 1]$$

جمله اول این معادله نشان‌دهنده اهمیت نسبی هزینه ثابت در صورت‌های مالی کلی شرکت است، در حالی که جمله دوم درجه مزیت مقیاس را نشان می‌دهد. به عبارت دیگر:

حاشیه سود مازاد رهبر = (شدت ساز و کار مقیاس) × (مزیت مقیاس)

یعنی، جمله اول به ساختار اقتصادی آن صنعت (شدت ساز و کار مقیاس) گره خورده است، شرایطی که همه شرکت‌ها با آن مواجه هستند. جمله دوم، جایگاه رهبر را نسبت به دنباله‌رو منعکس می‌کند. برای وجود قدرت، هر دو بخش باید به طور قابل توجهی مثبت باشند. به عنوان مثال، حتی اگر پتانسیل قوی برای صرفه‌جویی‌های مقیاس وجود داشته باشد ($C$ نسبت به فروش بزرگ باشد)، اگر اختلاف مقیاسی وجود نداشته باشید، حاشیه سود رهبر همچنان صفر خواهد بود (عدم وجود قدرت)، زیرا جمله دوم هنوز صفر است.

این تقسیم‌بندی شدت قدرت به لایه‌های مجزای اقتصاد صنعت و جایگاه رقابتی برای یک متخصص بسیار حیاتی است چرا که در مورد بیشتر انواع قدرت کاربرد دارد. در هر ارزیابی قدرت، هر دو بخش باید مستقل از هم محقق شوند، و هر دو اهداف مهمی برای اقدامات استراتژیک هستند.

در اینجا، نتفلیکس با کسب ‌و کار پخش آنلاین خود، یک حمله دو جانبه را آغاز کرد. حرکت آنها به سمت محتوای انحصاری و تولیدات اختصاصی، ساختار صنعت را تغییر داد، در حالی که ورود زودهنگام و عرضه هوشمندانه آنها، یک مزیت مقیاس برایشان به ارمغان آورد. اگر نتفلیکس ساختار اقتصادی موجود صنعت را به عنوان یک امر محتوم پذیرفته بود، هیچ مسیری به سوی قدرت در پخش آنلاین در دسترس نبود، و چشم‌انداز ارزش آنها، که وابسته به کسب ‌و کار رو به زوال اجاره DVD بود، کاملاً تیره و تار باقی می‌ماند.

بنابراین، همانطور که در فصل‌های آینده به بحث در مورد هر نوع قدرت می‌پردازیم، علاوه بر جدول ۷ قدرت، جدول دیگری را نیز ارائه خواهم داد که ماهیت این دو بُعد را - که در کنار هم شدت قدرت را تعیین می‌کنند - خلاصه می‌کند. این اولین مورد ماست:

ساز و کار مقیاس: جمع‌بندی

کسب ‌و کار پخش آنلاین نتفلیکس، عامل رشد چشم‌گیر آن تا رسیدن به ارزش بازار چند ده میلیارد دلاری است. رسیدن به این جایگاه، نیازمند پیگیری بی‌وقفه تعالی در هر گوشه از شرکت بوده است. چنین تعهد و تمرکزی برای خلق ارزش لازم است، اما کافی نیست. علاوه بر این، موفقیت نتفلیکس تنها زمانی می‌توانست نمایان شود که آنها مسیری به سوی قدرت پایدار در بازارهای چشم‌گیر – به عبارت دیگر، یک استراتژی – ایجاد می‌کردند. سنگ بنای این استراتژی، حرکت به سمت محتوای انحصاری و تولیدات اختصاصی بود که به آنها امکان داد از مقیاس خود به عنوان یک اهرم قدرتمند استفاده کنند. چنین صرفه‌جویی‌های مقیاسی کاملن تعریف ما از قدرت را برآورده می‌کند: مزیتی که از کاهش هزینه محتوا به واسطه مجموعه عظیم مشترکین آنها ناشی می‌شود، و مانعی که از نسبت هزینه/فایده نامطلوبِ حملات شدید برای کسب سهم بازار حاصل می‌گردد.

برای با خبر شدن از پست‌های جدید سابسکرایب کنید.