گاهی برخی مفاهیم آنقدر تکرار می‌شود که دیگر معنی اصلی آن از یادمان می‌رود و در هر موردی که می‌توانیم از آن‌ها استفاده می‌کنیم. نوآوری برهم‌زننده (Disruptive Innovation) و برهم‌زنندگی (Disruption) هم از این دست مفاهیم هستند که به این مشکل دچار شده‌اند.

در اخبار مختلف می‌خوانیم که رانندگان آژانس و تاکسی در شهرها و کشورهای مختلف به تاکسی‌های اینترنتی اعتراض می‌کنند و گاهی به آن‌ها حمله می‌کنند (+ و +)، خودروهای الکتریکی تسلا مورد حمله مالکان خودروهای دیزلی قرار می‌گیرد، نماینده آژانس‌های املاک تهدید می‌کند که دیوار را خراب می‌کنیم و اتفاقاتی که هر روز در دنیای کسب و کار در حال رخ دادن است و تعداد آن‌ها هم هر روز رو به افزایش است. اتفاقاتی که نشان‌دهنده برهم‌خوردن یک بازی قدیمی و ورود به دنیایی جدید است.

جذابیت این موضوع به قدری بالاست که کافی‌ است برهم‌زنندگی را به عنوان صفت برای یک استارتاپ به کار ببرید کافی است در مقاله خود ادعای برهم‌خوردن یک صنعت یا یک کسب و کار بزرگ را عنوان کنید تا عمق تحلیل خود را به رخ خواننده بکشید. به همین خاطر است که این روزها انواع مشتقات Disrupt (Disrupted, Disruptive, Disruption,…) را در ارائه‌ها و مقالات مختلف می‌بینیم.

اما شاید کمتر برای ما سوال شده باشد که نظریه نوآوری‌های برهم‌زننده دقیقا چه می‌گوید و موارد کاربرد آن چیست. این سوالی بود که برای خود من پیش آمد و در این مسیر به موارد جالبی برخوردم.

کلی کریستنسن و نوآوری‌هایی که زمین بازی را تغییر می‌دهند

کلیتون کریستنسن (Clayton M. Christensen)، استاد دانشکده مدیریت هاروارد، کسی است که نظریه نوآوری‌های برهم‌زننده توسط او مطرح شد. علاوه این او اصطلاحات دیگری مانند «همنوع‌خواری» را وارد دنیای کسب و کار کرد و به دلیل نظریه‌ها و مدل‌هایی که ارائه کرد در دنیای کسب و کارهای نوپا یا همان استارتاپ‌ها بسیار محبوب شد و اصطلاحاتش هم ورد زبان اکوسیستم استارتاپی شد.

استارتاپ‌ها خود را همان کسب و کارهایی می‌دیدند که قرار بود همه چیز را برهم بزنند و دگرگون کنند و دنیای جدیدی بسازند. حتی استیو جابز هم عاشق کتاب معروف کریتنسن به نام Innovator’s Dilemma بود و بسیار از آن تاثیر گرفته‌بود.

کریستنسن مقاله‌ها و کتاب‌های مختلفی در این زمینه نوشته که پیشنهاد می‌کنم اگر به این موضوع علاقه‌مند هستید آن‌ها را مطالعه کنید. هرچند برای نوشتن مقاله و پرداختن به این مفهوم از مقاله مرجع سال ۱۹۹۵ و منابع دیگری استفاده کردم که در پایان مقاله به آن‌ها ارجاع می‌دهم.

مقاله اصلی کریستنسن با بررسی صنعت دیسک‌های ذخیره اطلاعات و روند ورود تکنولوژی‌های جدید و تغییر دینامیک این صنعت نوشته شده بود و مدل بسیار جالبی برای توضیح این پدیده ارائه کرد. این مقاله تبدیل به یکی از پرارجاع‌ترین مقالات حوزه مدیریت شد و نقدها و تحسین‌های زیادی دریافت کرد و در طی سال‌های گذشته بارها و بارها توسط خود کریستنسن مورد بازنگری و اصلاح قرار گرفت. او سعی کرد تا زمان مرگش در اوایل سال ۲۰۲۰ این نظریه را توسعه بدهد و امروز میراث ارزشمندی از او باقی مانده که بخشی از آن را با هم مرور خواهیم کرد.

برای آشنایی بیشتر با شخصیت دوست داشتنی کریستنسن می‌توانید سخنرانی تداکس او را تماشا کنید و از نگاه جالبش به زندگی لذت ببرید (لینک سخنرانی کریستنسن در یوتیوب). همچنین شخصیت انتقاد پذیر و افتاده او، با توجه به جایگاه آکادمیکش هم بسیار جالب توجه بود که نمونه‌اش را در مقاله کریستین سندستروم در MIT Tech Review (+) می‌توانید مطالعه کنید.

در این مقاله می‌خواهیم مروری کنیم بر این که نظریه نوآوری برهم‌زننده چیست، کدام کسب و کارها برهم‌زننده هستند و کدام کسب و کارها را نمی‌توان برهم‌زننده دانست و در نهایت محدودیت‌های این نظریه در کجاست.

چرا شرکت‌های بزرگ و جاافتاده شکست می‌خورند؟

این سوالی است که ذهن متفکران بزرگ حوزه مدیریت‌ را مدت‌ها درگیر خود کرده است. شرکت‌های بزرگ، منابع بسیار زیادی دارند و به نظر می‌رسد در هر صنعت و بازاری که دلشان بخواهد می‌توانند فعالیت کنند. در واقع این شرکت‌ها آنقدر منابع و قدرت و ارتباطات زیادی دارند که شکست خوردن و نابود شدن آنها بسیار دور از ذهن به نظر می‌رسد.

همین الان بزرگ‌ترین شرکت‌های جهان را در ذهنتان مرور کنید، احتمالا نام‌هایی مثل آمازون، فیسبوک، اپل، گوگل، علی‌بابا و … در این لیست هستند. شرکت‌هایی که در لبه تکنولوژی حرکت می‌کنند و به محض پدیدار شدن تکنولوژی‌های جدید آن‌ها را به سرعت به کار می‌گیرند.

به نظر شما آیا ممکن است که این شرکت‌ها روزی شکست بخورند و نابود شوند؟

با اینکه به نظر ما شکست خوردن این کسب و کارها تقریبا غیر ممکن است، نگاهی به تاریخچه کسب و کارهای بزرگ به ما نشان می‌دهد که تقریبا هیچ کسب و کار بزرگی نتوانسته برای همیشه سلطه خود را حفظ کند و در نهایت یا به یک گوشه از صنعت راضی شده یا بسیار محدود شده و یا شکست خورده و امروز نامی از آن‌ها نمی‌شنویم.

اما سوال اصلی این است که چطور یک شرکت بزرگ مانند گوگل یا آمازون شکست می‌خورد؟

عوامل بسیار زیادی در شکست کسب و کارهای بزرگ دخیل هستند و مدل‌های زیادی برای توضیح این پدیده ارائه شده است. به طور مثال یکی از این مدل‌ها این است که با ظهور تکنولوژی‌های جدید، فرصتی پدید می‌آید تا کسب و کارهای تازه‌وارد و نوپا، به کسب و کارهای بزرگ و جاافتاده حمله‌ور شوند و آن‌ها را از پا در بیاورند.

در پاسخ به همین سوال هم بود که کلیتون کریستنسن مدل نوآوری برهم‌زننده خود را ارائه کرد.

نقاط قوتی که روزی دلیل شکست شما می‌شوند

بزرگترین نقطه قوت یک شرکت، مشتری‌های پر و پا قرص هستند. افراد یا سازمان‌هایی که از خدمات و کالاهایی که دریافت می‌کنند رضایت دارند و در آینده هم حاضرند باز از همین کسب و کار خرید کنند.

وقتی که یک کسب و کار مشتریان خود را پیدا می‌کند و برای محصولات خود بازار مناسبی می‌یابد، رشد واقعی شروع می‌شود و با فروش بیشتر و بیشتر به همان مشتریان، کسب و کار هم بزرگ و بزرگ‌تر می‌شود. حالا که سود زیادی نصیب سازمان شده، فعالیت‌هایی مانند تحقیق و توسعه، بازاریابی و … قوت می‌گیرند تا نیازهای مشتریان را تشخیص داده و محصولات جدیدی را تولید کنند و بازارهای خود را گسترش دهند. در این میان اگر تکنولوژی‌های جدیدی هم معرفی شود که کیفیت محصولات را بهبود دهد، توسط واحد تحقیق و توسعه شناسایی می‌شود و به سرعت در محصولات و خدمات به کار گرفته می‌شود. اما مشکل دقیقا زمانی آغاز می‌شود که این تکنولوژی‌های جدید، ویژگی‌های مهم محصولات از نظر مشتریان را بهبود نمی‌دهند. کمی پیچیده شد. بگذارید با یک مثال پیش برویم.

دیسک‌های ذخیره‌سازی اطلاعات در ابتدا ابعاد بسیار بزرگی داشتند، اما مقدار حافظه مناسبی را در اختیار مشتریان قرار می‌دادند. مشتریان این محصولات هم شرکت‌هایی بودند که از این محصولات در سرورها و کامپیوترهای سازمانی بزرگ استفاده می‌کردند و میزان فضای ذخیره‌سازی برای آن‌ها از اهمیت زیادی برخوردار بود.

نسل جدید دیسک‌های ذخیره‌ اطلاعات که وارد بازار شد، ابعاد کوچک‌تر و البته فضای ذخیره‌سازی کم‌تری داشت. مشتریان سازمانی که به حافظه بیش از هر چیز دیگری اهمیت می‌دادند، از این محصول جدید استقبال نکردند و به همین خاطر شرکت‌های بزرگ این صنعت، به تولید این محصولات ادامه ندادند. در نتیجه فضا برای فعالیت شرکت‌های کوچک مهیا شد تا رشد کنند و زمانی که کامپیوترهای خانگی به دیسک‌های با ابعاد کوچک‌تر نیاز پیدا کردند، همین شرکت‌های کوچک بودند که توانستند این نیاز را برطرف کنند.

اما چرا همان شرکت‌های بزرگ از این فرصت استفاده نکردند و نیاز شرکت‌های سازنده کامپیوترهای خانگی را برطرف نکردند؟

پاسخ بسیار ساده بود. از یک طرف ویژگی مهم دیسک‌های ذخیره‌سازی از نظر مشتریان سازمانی، مقدار حافظه آن‌ها بود و ویژگی‌های دیگر مانند اندازه و وزن و … برای آن‌ها اهمیتی نداشت. دیسک‌های جدید که حافظه کم‌تری داشتند نتوانستند نظر آن‌ها را جلب کنند و به همین خاطر این مشتری‌ها روی خوشی به دیسک‌های جدید نشان ندادند. از طرف دیگر بازاری که برای دیسک‌های جدید وجود داشت، مربوط به کامپیوترهای شخصی می‌شد که بازار بسیار کوچک و با حاشیه سود بسیار پایینی بود که به هیچ وجه برای شرکت‌های بزرگ جذاب نبود. به همین دلیل توسعه این تکنولوژی‌های جدید توسط شرکت‌های بزرگ رها می‌شد و این فرصت در اختیار شرکت‌های کوچک‌تر قرار می‌گرفت.

باقی داستان هم مشخص است. شرکت‌های کوچک با توسعه تکنولوژی جدید و رهبری بازار جدیدی که از هجوم شرکت‌های بزرگ در امان بود، رشد می‌کردند و به دلیل سرعت بالای رشد تکنولوژی‌شان پس از مدتی وارد بازار شرکت‌های بزرگ‌تر می‌شدند و آن‌ها را شکست می‌دادند.

در واقع همان مشتریان وفاداری که باعث رشد و موفقیت شرکت‌های بزرگ بودند، آن‌ها را از توسعه محصولات جدید و ورود به بازارهای جدید بازمی‌داشتند و باعث ضعف و شکست آن‌ها در آینده می‌شدند.

درست با بررسی همین روندها بود که مدل جدیدی در ذهن کلی کریستنسن شکل گرفت و آن را ارائه کرد.

نظریه‌ای برای تمام فصول

نگاهی دوباره به نظریه نوآوری برهم‌زننده، نبوغ کلی کریستنسن را برای ما بیشتر آشکار می‌کند. کریستنسن توانست مدلی را ارائه کند که با آن توضیح می‌داد که چرا شرکت‌های بزرگ با ورود موج تکنولوژی‌های جدید به سادگی در رقابت شکست می‌خورند یا به سادگی از کنار فرصت‌های تاریخی می‌گذرند.

تکنولوژی‌های جدید معمولا در آغاز ورودشان، کارایی چندانی ندارند. دوربین‌های دیجیتال در ابتدا به سختی می‌توانستند با کیفیت دوربین‌های آنالوگ رقابت کنند، پخش ویدئوی اینترنتی در ابتدا به قدری کند و بی کیفیت بود که به سختی می‌توانست با اجاره فیزیکی فیلم رقابت کند. این کارایی نه‌چندان خوب باعث می‌شد که افرادی که از تکنولوژی‌های قدیمی استفاده می‌کردند، رغبت چندانی به این محصولات جدید نشان ندهند و این افراد، مشتریان کسب و کارهای بزرگ و برندهای شناخته شده بر پایه تکنولوژی‌های قدیمی بودند.

وقتی که یک کسب و کار به سراغ توسعه و تولید یک محصول جدید می‌رود، معمولا از مشتریان فعلی خود بازخورد می‌گیرد و در مواجهه با تکنولوژی‌های جدیدی که کارایی مناسبی در مقایسه با محصولات فعلی شرکت ندارند، بازخورد مشتریان ناامید کننده است. پس در این مرحله، معمولا کسب و کارها به این نتیجه می‌رسند که تولید محصولات جدید توجیه مناسبی ندارد و به فکر بهبود محصولات قبلی خود می‌افتند.

اما در این مرحله یک بازار کوچک، با حاشیه سود پایین‌تر نسبت به بازار اصلی، و البته نیازمند به تکنولوژی جدید‌تر شکل می‌گیرد. این بازار به دلیل اندازه کوچک و حاشیه سود پایین، برای شرکت‌های بزرگ جذابیتی ندارد و به همین دلیل شرکت‌های نوپا و کوچک برای پاسخگویی به نیاز این بازار جدید شکل می‌گیرد.

پس تکنولوژی‌های جدید و شرکت‌های نوپایی که روی آن کار می‌کنند به هیچ وجه از چشم شرکت‌های بزرگ دور نیستند، بلکه آگاهانه نادیده گرفته می‌شوند و این نادیده‌گرفتن به دلیل سه خطای بسیار بزرگ اتفاق می‌افتد :

• خطای شماره ۱ : سرعت رشد تکنولوژی جدید، تدریجی و مانند تکنولوژی‌های موجود است
• خطای شماره ۲ : بازار جدید رشد چندانی نخواهد داشت و تقریبا در همین ابعاد و شاید کمی بزرگ‌تر باقی خواهد ماند
• خطای شماره ۳ : نیاز مشتریان، دقیقا در سطح تکنولوژی مورد استفاده ماست (در مورد این خطا کمی جلوتر توضیح بیشتری ارائه شده)

وقتی تمام این موارد را کنار هم قرار می‌دهیم، احتمالا باید منتشر یک برهم‌زنندگی بزرگ باشیم که صنعت را منقلب خواهد کرد. سرعت رشد تکنولوژی‌های جدید، تدریجی نیست و با نرخ تصاعدی پیش می‌رود و بسیار سریع‌تر از پیش‌بینی‌ها تبدیل به یک جایگزین اساسی برای تکنولوژی و محصولات شرکت‌های بزرگ می‌شود. بازارهای کوچک و فرعی هم با سرعتی بالا رشد می‌کنند و شرکت‌های کوچکی که به آن‌ها خدمت‌رسانی‌ می‌کردند را تبدیل به شرکت‌های بزرگی می‌کنند که حالا رقابت با آن‌ها یک چالش اساسی است.

کامپیوترهای شخصی در ابتدا تکنولوژی‌های بسیار پیش پا افتاده‌ای داشتند که مشتریان سازمانی را راضی نمی‌کرد. مشتریان ابتدایی آن هم مشتی مهندس دوستدار تکنولوژی بودند که می‌خواستند قدرت خلق چیزهایی هرچند کوچک را داشته باشند و بازار چندان جذابی برای آن وجود نداشت. این بازار به قدری عجیب بود که کن اولسون (Ken Olsen) موسس شرکت Digital Equipment که غول کامپیوترهای سازمانی بود گفته بود :

هیچ دلیلی وجود ندارد که یک نفر در خانه‌اش به کامپیوتر نیاز داشته باشد.

اما همین بازار کوچک و تکنولوژی‌های پیش پا افتاده تبدیل به فرصتی برای شرکت‌هایی مانند اپل (Apple Inc.) و مایکروسافت (Microsoft) شد تا با استفاده از آن، صنعت کامپیوترها را دگرگون کنند.

نبوغ کلیتون کریستنسن

نظریه نوآوری برهم‌زننده به تنهایی کافی است تا کریستنسن را یک نابغه بدانیم و مدلی که او به ما ارائه کرده، در درک اتفاقاتی که در یک صنعت می‌افتد به ما بسیار کمک می‌کند. اما از نظر من نبوغ کریستنسن در ارائه نمودار زیر بود :

در این نمودار مشاهده می‌کنیم که میان سطح کارایی تکنولوژی مورد استفاده شرکت‌های بزرگ و جا‌افتاده و کارایی مورد نیاز مشتریان، یک شکاف وجود دارد. این شکاف به این دلیل وجود دارد که معمولا تکنولوژی‌های موجود و مورد استفاده در شرکت‌های بزرگ، فراتر از نیاز مشتریان است و با کارایی کمی بهتر هم می‌توان تقاضای بازار را پاسخ گفت.

دقیقا به دلیل وجود همین شکاف است که شرکت‌های بزرگ غافلگیر می‌شوند. شرکت‌های کوچک و نوپا که سرعت رشد تکنولوژی آن‌ها نسبت به تکنولوژی‌های جاافتاده بیشتر است کافی است که به سطح کارایی مورد انتظار بازار برسند و این در حالی است که شرکت‌های بزرگ کارایی تکنولوژی‌های جدید را با کارایی تکنولوژی‌ مورد استفاده خود مقایسه می‌کنند.

این خطای محاسباتی در کنار خطای تخمین سرعت رشد تکنولوژی جدید، باعث می‌شود که برهم‌زنندگی سریع‌تر از چیزی که شرکت‌های بزرگ فکرش را می‌کنند اتفاق بیفتد و این غول‌های قدیمی زمانی به خود می‌آیند که دیگر دیر شده و کار از کار گذشته است.

حالا که فهمیدیم نوآوری‌های برهم‌زننده چه هستند و چه مکانیزمی پشت آن‌ها وجود دارد، به سراغ سوال بعدی خود می‌رویم که چه تکنولوژی‌هایی برهم‌زننده نیستند و چرا برهم‌زننده نامیدن هر استارتاپی اشتباه است.

چرا اوبر نمونه یک نوآوری برهم‌زننده نیست؟

کریستنسن در سال ۲۰۱۵ و حدود ۲۰ سال پس از معرفی نظری نوآوی‌های برهم‌زننده تلاش کرد تا از بی‌معنی شدن و به انحراف کشیده شدن این مدل جلوگیری کند. او احساس می‌کرد که نظریه‌اش قربانی موفقیت زیادش شده و در مقاله HBR سعی کرد تا کمی بیشتر در مورد این نظریه توضیح بدهد.

یکی از شرکت‌های مهمی که با صفت برهم‌زنندگی می‌شناسیم اوبر (UBER) است. اما کریستنسن معتقد بود که طبق تعریف این نظریه، نمی‌توانیم اوبر را یک شرکت نوآور برهم‌زننده به حساب بیاوریم. این به معنی آن نیست که اوبر صنعت تاکسیرانی را متحول نکرد، بلکه تحولی که اوبر ایجاد کرد طبق مدل نوآوری برهم زننده نبود.

در بخش‌های قبل فهمیدیم که دو مولفه بسیار مهم در تکنولوژی‌ها و کسب و کارهای برهم‌زننده عبارت است از :

• تکنولوژی با کارایی پایین‌تر نسبت به تکنولوژی جاافتاده که پایین‌تر از کارایی مورد نیاز بازار شرکت‌های بزرگ است
• مورد هدف قرار دادن یک بازار جدید و کوچک یا بازاری که حاشیه سود آن بسیار پایین‌تر از بازار اصلی است

اوبر بر بستر تلفن‌های همراه کارش را شروع کرد که تکنولوژی مناسبی بود و اکثر افرادی که از تاکسی استفاده می‌کردند، استفاده از اوبر را راحت‌تر و بهینه‌تر می‌دیدند. علاوه بر این اوبر از همان ابتدا بازار تاکسی‌‌ها را به صورت مستقیم مورد هدف قرار داد که حساسیت‌های زیادی را برانگیخت و اتحادیه‌های مختلف را بر ضد خود کرد.

پس ماهیت کسب و کار اوبر، نوآوری برهم‌زننده نبود و تحولی که اوبر ایجاد کرد را باید طبق مدل‌های دیگر بررسی کرد.

به نظر می‌رسد که وسواس کریستنسن درست بود و وقتی که ما هر کسب و کار جدید و تحول آفرین یا با رشد بالایی را زیر چتر نوآوری برهم‌زننده می‌آوریم، آنطور که می‌خواهیم جواب نمی‌گیریم و از موثر بودن نظریه می‌کاهیم. از طرف دیگر وقتی که واقعا کسب و کار ما در این دسته‌بندی قرار نمی‌گیرد و ما به اشتباه آن را برهم‌زننده می‌دانیم ممکن است استراتژی‌های درستی برای رقابت و پیروز شدن در بازار به کار نگیریم و در نهایت شکست بخوریم.

چند نمونه شرکت نوآور برهم‌زننده ایرانی

حالا که فهمیدیم اوبر یک نوآوری برهم‌زننده نیست، این سوال پیش می‌آید که چه کسب و کارهای دیگری مصداق نوآوری برهم‌زننده هستند؟ و از آن مهم‌تر آیا در ایران نمونه‌ای از کسب و کارهای برهم‌زننده داریم؟

مدتی پیش در لینکدین و اینستاگرام از مخاطبانم پرسیدم که چه کسب و کارهای ایرانی را مصداق نوآوری برهم‌زننده می‌دانند و دو کسب و کار بسیار پر تکرار اسنپ و دیوار بودند.

همانطور که در بخش قبل توضیح دادیم، اسنپ را نمی‌توانیم در دسته کسب و کارهای برهم‌زننده قرار دهیم و این به معنی تحول‌آفرین نبودن اسنپ نیست، بلکه تحولی که اسنپ ایجاد کرده را باید با مدل‌های دیگری توضیح داد و بررسی کرد. اما در مورد کسب و کار دیگر مورد اشاره می‌توانیم بیشتر توضیح بدهیم.

• دیوار

اپلیکیشن نیازمندی‌های آنلاین دیوار، نمونه یک نوآوری برهم‌زننده کامل است. دیوار زمانی کارش را شروع کرد که تلفن‌های هوشمند در ابتدای مسیرشان بودند و با تکیه بر رشد کافه‌بازار توانست کاربران موبایل ایرانی را به خوبی جذب کند. بازاری که دیوار مورد هدف قرار داده بود، بازار بسیار کوچکی بود که برای نیازمندی‌های کاغذی جذابیت چندانی نداشت. از طرف دیگر به دلیل کم بودن آگهی‌ها و کاربران در ابتدای شروع به کار و اثر شبکه‌ای ضعیف، بسیاری از افرادی که آگهی‌های خود را در نیازمندی روزنامه‌ها منتشر می‌کردند از دیوار استفاده نمی‌کردند.

با گذشت زمان و افزایش تعداد کاربران موبایل، مزیت اصلی دیوار نمایان شد و توانست به رهبر نیازمندی‌های آنلاین در ایران تبدیل شود. بازاری که حالا انقدر بزرگ شده بود که نیازمندی‌های کاغذی را از رونق انداخت و کسب و کار روزنامه‌های دارای نیازمندی را با چالشی بزرگ روبرو کرد.

اما نیازمندی‌های بر بستر وب هیچگاه نتوانستند این تاثیر را داشته باشند. نگاهی به نمودار زیر (منبع) نشان می‌دهد که بیشتر جمعیت ایران با ورود شبکه‌های ۳G و ۴G موبایل به اینترنت متصل شدند و دیوار توانست با تکیه بر همین بستر رشد کند. اما نیازمندی‌های بر بستر وب بازار بسیار محدودی داشتند که در طول ۵ سال گذشته در مقایسه با کاربران اینترنت موبایل تغییر چندانی نکرده است.

زمانی که اولین واکنش منفی نسبت به دیوار مطرح شد، این اپلیکیشن روی حدود ۱۱ میلیون بار روی گوشی‌های اندرویدی نصب شده بود و تبدیل به رهبر بازار شده بود (+).

• ایران رنتر

یک مثال بسیار جالب دیگر ایران‌رنتر است که در ابتدا به اجاره دادن لوازمی مانند لپتاپ و … می‌پرداخت و پس از مدتی مدل خود را به اجاره به شرط تملیک تغییر داد و در نهایت وارد بازار وام‌های خرد شد.

بازار اولیه‌ای که ایران‌رنتر مورد هدف قرار داده بود، بیشتر شامل افراد جوانی می‌شد که شاید تا به حال از بانک‌ها وام نگرفته بودند و در واقع اعتبار آنچنانی هم نداشتند. اما روی پلتفرم ایران‌رنتر در مدت زمان دو هفته‌ای می‌توانستند با ارائه مدارک مورد نیاز، وام خود را دریافت کنند.

این بازار بسیار کوچک بود و برای بانک‌ها هم جذابیتی نداشت. همچنین در یکی از مهم‌ترین مولفه‌های خدمات مالی که اعتماد است، قابل مقایسه با بانک‌ها نبود و در ابتدا افراد کمی حاضر به استفاده از این پلتفرم بودند. اما فرایند سریع دریافت وام و افزایش تعداد فروشگاه‌هایی که می‌شد با استفاده از ایران‌رنتر به صورت اقساطی از آن‌ها خرید کرد به مرور زمان باعث افزایش جذابیت ایران‌رنتر برای عموم جامعه شد.

حالا ایران‌رنتر در حال تبدیل شدن به یک بازیگر مهم در زمینه تامین مالی خرد و اعتبارسنجی است که حتی حساسیت بانک مرکزی را هم برانگیخته است.

دیوار و ایران‌رنتر دو مثالی بودند که در نگاه اول می‌توان آن‌ها را بر اساس نظریه نوآوری برهم‌زننده توضیح داد. اگر مثال‌های بیشتری در ذهن دارید که با این مدل همخوانی دارند، خوشحال می‌شوم که در کامنت‌ها در موردشان بنویسید.

حالا به بحث آخر در این زمینه می‌رسیم. محدودیت‌های نظریه کریستنسن کجا بود و در چه شرایطی نوآوری مخرب نمی‌تواند به خوبی آینده را ببیند؟

محدودیت‌های نظریه نوآوری برهم‌زننده

بن تامپسون (Ben Thompson) مقاله معروفی دارد با عنوان اشتباه کلی کریستنسن چه بود (+) و در آن توضیح می‌دهد که یکی از ضعف‌های بزرگ این مدل این است که معمولا در مورد کسب و کارهای B2C صدق نمی‌کند.

پیش‌فرض‌هایی در نظریه کریستنسن وجود دارد که شاید در دنیای واقعی آنقدرها هم درست نباشد. به طور مثال یکی از پیش‌فرض‌ها این است که مشتریان عقلانی تصمیم می‌گیرند و محصولات را به صورت کاملا منطقی با هم مقایسه می‌کنند و در صورتی که یک محصول امتیاز بالاتری دریافت کند از آن استفاده می‌کنند.

یا یکی دیگر از پیش‌فرض‌های او این است که ویژگی‌های مهم محصولات قابل اندازه‌گیری هستند و ما می‌توانیم به راحتی آن‌ها را اندازه بگیریم و با دیگر محصولات مقایسه کنیم.

این پیش‌فرض‌ها اغلب در مواردی صدق می‌کنند که مشتری کسب و کار ما، یک سازمان یا شرکت دیگر باشد که جنبه احساسی محصول به شدت پایین است. در واقع می‌توان گفت که نظریه نوآوری برهم‌زننده بیشتر در کسب و کارهای B2B یا محصولاتی که جنبه احساسی آن‌ها پررنگ نیست کاربرد دارد.

به طور مثال کسی که از گوشی آیفون استفاده می‌کند، با وجود گوشی‌های اندرویدی با سخت‌افزار و ویژگی‌های بسیار قوی‌تر باز هم دوست دارد که مدل‌های جدید اپل را خریداری کند. در اینجا فرد عقلانی تصمیم نمی‌گیرد و دلایلی برای تصمیم خود دارد که برای ما واضح نیست و به ویژگی‌هایی توجه می‌کند که قابل اندازه گیری نیست!

شاید یک کاربر گوشی آیفون خریداری کند چون داشتن این گوشی نشان‌دهنده توانایی مالی بالا، ایده‌آل‌گرایی و خاص بودن است. شاید هم کار کردن با آیفون به او حس خوبی می‌دهد و نرم‌افزار یکپارچه آن بسیار تجربه کاربری خوبی دارد. در تمام این موارد ویژگی‌ها به راحتی قابل اندازه‌گیری نیستند یا حتی هیچ ربطی به خود محصول ندارند و بیشتر به تصویری که کاربر از آن محصول دارد وابسته هستند. پس نظریه کریستنسن قدرت برند و به تبع آن ذهنیت مشتری از محصول را از معادله حذف می‌کند که گاهی به شدت ما را به اشتباه می‌اندازد.

جمع‌بندی

نظریه نوآوری برهم‌زننده یکی از نظریه‌های نبوغ‌آمیز در حوزه مدیریت کسب و کار است که توسط کلیتون کریستنسن فقید ارائه شده است. این نظریه به خوبی فرایند تغییر ساختار صنعت/بازار با ظهور تکنولوژی‌های جدید و نابود شدن کسب و کارهای بزرگ و قدرتمند و قدرت گرفتن کسب و کارهای جدید و نوپا را توضیح می‌دهد و بینش بسیار قدرتمندی به ما می‌دهد که با کمک آن می‌توانیم بازارها را تحلیل کنیم.

در این مقاله تعریف دقیق این نظریه از نگاه کریستنسن را بررسی کردیم و دیدم که بسیاری از کاربردهای روزمره لغت «برهم‌زننده» بسیار اشتباه است و ما را گمراه می‌کند و برای برهم‌زننده نامیدن یک تکنولوژی یا کسب و کار باید به مولفه‌های خاصی دقت کنیم.

در نهایت مرور کوتاهی کردیم بر نقدی که به این نظریه وارد است و پیش‌فرض‌هایی مانند رفتار عقلانی مشتریان و قابل‌اندازه‌گیری بودن ویژگی‌های مهم محصول از نگاه‌ آن‌ها را مورد انتقاد قرار داده و پیشنهادی برای موارد استفاده از این نظریه داشت.

پ.ن : از عیسی پریزادی عزیز ممنونم که در معرفی منابع مکمل در این زمینه به من کمک کرد و همچنین امیرحسین یافتیان ممنونم که مورد مورد ایران‌رنتر به عنوان یک نوآور برهم‌زننده را معرفی کرد.

منابع

۱. Disruptive Technologies: Catching the Wave

۲. What Is Disruptive Innovation

۳. What Clayton Christensen Got Wrong