قسمت چهاردهم مدل ذهنی : مایکل بلومبرگ، نابغه دنیای بیزینس که وال‌استریت را دگرگون کرد

شهردار، کارآفرین، کاندیدای دوره اخیر انتخابات ریاست جمهوری، غول وال‌استریت و … صفت‌هایی است که همزمان تنها برای یک نفر صدق می‌کند : مایکل بلومبرگ (Michael Bloomberg).

با این که زندگی مایکل بلومبرگ از دور، بسیار شبیه به رویای آمریکایی است، اما پستی و بلندی‌های زیادی در مسیر تبدیل شدن او به شخصیتی که امروز ما می‌شناسیم وجود داشته که می‌تواند سوژه یک داستان جذاب باشد. داستانی که خود بلومبرگ تصمیم به روایت آن در دوران میانسالی خود گرفت و کتابی با نام بلومبرگ اثری از بلومبرگ (Bloomberg by Bloomberg) را نوشت. بعید است که نام بلومبرگ تا به حال به گوشتان نخورده باشد. خبرگزاری بلومبرگ، شبکه خبری بلومبرگ، ایستگاه رادیویی بلومبرگ، مجلات و نشریات مختلف بلومبرگ، ترمینال بلومبرگ،‌ بلومبرگ به عنوان شهردار، بلومبرگ به عنوان سوژه جذاب قبل از انتخابات‌ و … .

این حضور گسترده، اتفاقی نیست و تکرار شدن نام او به دلیل موفقیتش در یکی از مهم‌ترین بخش‌های اقتصاد دنیاست : بازارهای مالی. اگر سر و کارتان با بازارهای بین‌المللی افتاده باشد، شانس بسیار بالای نزدیک به قطعیتی وجود دارد که از یکی از محصولات بلومبرگ استفاده کرده باشید و این نشانگر قدرت بسیار زیاد اوست.

برای بررسی داستان شکل‌گیری این قدرت، شاید بهتر باشد پای صحبت‌های خود بلومبرگ بنشینیم و زندگی‌اش را مرور کنیم.

از کودکی تا وال‌استریت

در سال ۱۹۴۲، مایکل بلومبرگ در یک خانواده متوسط به دنیا آمد. پدرش حسابدار یک شرکت لبنیاتی و مادرش هم خانه‌دار بود. همانطور که خود بلومبرگ تعریف می‌کند، او در کودکی چیزهای زیادی را تجربه کرد. سخت‌کوشی، کنجکاوی و تلاش برای رسیدن به اهداف را از پدر و مادر یادگرفت، برای شرکت در کمپ تابستانه گروه پیش آهنگان نیاز به مقداری پول داشت و اولین تجربه فروشش را کسب کرد و در گروه پیشاهنگان خودکفایی و همکاری با دیگران را آموخت.

بلومبرگ در سال‌های اولیه ورود به دانشگاه این موضوع را خیلی زود فهمید که برای کارهایی مانند مهندسی و تحقیقات علمی ساخته نشده است. چیزی که او در آن خوب بود، ارتباط با آدم‌ها بود. احتمالا هم‌کلاسی‌های مدرسه و دانشگاه او هم این موضوع را تایید می‌کنند چون او همیشه در حال مدیریت و گرداندن این انجمن دانش‌آموزی و دانشجویی یا آن برگزاری آن برنامه فوق‌برنامه و … بود.

در سال ۱۹۶۴ پس از فارغ‌التحصیل شدن در رشته مهندسی برق، برای تحصیل در رشته MBA وارد دانشگاه هاروارد شد تا حرفه مدیریت را به صورت جدی دنبال کند. تحصیل در هاروارد کافی است تا هر کسی را تبدیل به یک موجود مغرور و متوقع کند که تنها به دنبال شغل‌ در بهترین صنایع و در رده‌های بالا (یا حداقل با آینده بسیار روشن) است. اما بلومبرگ پس از اتمام دوره MBA، به پیشنهاد یکی از دوستانش، با دو شرکت سالومون برادرز (Salomon Brothers) و هاتزلر (Hutzler) تماس گرفت و گفت که به شدت خواهان کار در آن‌هاست. هاتزلر را شاید نشناسید، آخر امروز با نام گلدمن ساکس (Goldman, Sachs & Co.) شناخته می‌شود.

اگر فیلم The Big Short را دیده باشید یا پست همین وبلاگ در مورد بحران مالی ۲۰۰۸ را مطالعه کرده باشید، می‌دانید که سالومون برادرز همان بانکی بود که اوراق بهادار با پشتوانه وام رهنی یا Mortgage-Backed Security را به دنیا معرفی کرد.

در آن روزها، وال‌استریت هنوز تبدیل به بهشت دانشجویان مدیریت نشده بود و دانشجویان بهترین دانشگاه‌ها هنوز به دنبال شغل‌هایی به جز معاملات سهام و اوراق و فروش بودند. ورود به وال‌استریت برای بلومبرگ آنقدرها هم سخت نبود. در همان ابتدای کار هر دو شرکت پیشنهاد همکاری را پذیرفتند، اما شخصیت کاریزماتیک ویلیام (بیلی) سالومون، او را متقاعد کرد که سالومون برادرز، همان جایی است که باید باشد. جایی که مایکل بلومبرگ جوان را تبدیل به بلومبرگی کرد که بعدها قرار بود صنعت را متحول کند.

این عمل‌کنندگان، تشنگان، با آتش درون چشم‌ها و شوق درونی‌شان و بدون توجه به طبقات اجتماعی هستند که فراتر می‌روند و بیشترین دستاوردها را خواهند داشت.

برادران سالومون : خانواده‌ای تاثیرگذار در پرورش غول آینده وال‌استریت

بلومبرگ با این هدف وارد دنیای وال‌استریت شد که از پس مخارجش در کوتاه‌مدت بر بیاید و هم‌زمان به دنبال شغلی در صنعت ساخت و تولید بود. در طول سال‌های بعد موقعیت‌های شغلی زیادی در بانک‌های مختلف به او پیشنهاد شد که به بهانه‌های مختلف یا آن‌ها را رد می‌کرد و یا به هر دلیلی ادامه همکاری‌ها به بن‌بست می‌خورد. گویا قرار بود که ۱۵ سال تمام، در سالومون بماند و تا زمانی که او را اخراج کردند به این همکاری ادامه داد.

این ۱۵ سال تاثیر بسیار زیادی روی آینده بلومبرگ گذاشت و می‌توان گفت که فرصت‌های درخشان آینده صنعت مالی را به او نشان داد.

وال‌استریت در آن روزها، بر خلاف امروز از سازمان‌هایی تشکیل شده بود که مثل خانواده بودند. کسی که وارد یک شرکت می‌شد، انتظار داشت که تا آخر عمر کاری‌اش در آنجا بماند و می‌پذیرفت که باید مثل فرهنگ غالب آن سازمان رفتار کند. افراد را با سازمان‌هایشان می‌شناختند. سالومون برادرز هم از این قاعده مستثنی نبود. سازمانی که رفتار افراد در لایه بالا را منعکس می‌کرد و هر فرد سازمان هم همان رفتار را در پیش می‌گرفت. سالومون برادرز سازمان شایسته‌سالاری بود که با دانش‌آموخته هاروارد و یک دانشجوی اخراجی به یک شکل برخورد می‌کرد و تنها دستاوردها در آن مهم بود.

هنوز هم بلومبرگ معتقد است که یک شرکت باید مانند یک خانواده اداره شود. ارزش‌ها باید وارد لایه اجرایی شوند و تا وقتی که افراد در سطوح بالا به این ارزش‌ها عمل نکنند، هیچ ارزشی ندارند.

بیلی سالومون رهبری قاطع و ثابت‌قدم بود. فردی بود که از همه زودتر سر کار حاضر می‌شد، اگر تصمیمی می‌گرفت همه می‌دانستند که باید برای تحقق آن تصمیم تلاش کنند و هیچ وقت پیش نمی‌آمد که تصمیم تغییر کند. همیشه در دسترس بود و با نام کوچک صدایش می‌کردند. رفتارهایی که تمام اعضای تیم هم سعی می‌کردند به آن‌ها عمل کنند. رفتارهایی که روی فلسفه مدیریت بلومبرگ تاثیر بسیار زیادی گذاشت.

تاکید شرکت بر روی ایجاد ارزش و وابستگی درآمد کارکنان به میزان فروش، سبک زندگی کارآفرینانه‌ای را برای اعضا به ارمغان آورده بود که بلومبرگ بعدها از آن به عنوان یک نقطه قوت یاد می‌کرد. بلومبرگ هر روز ساعت ۷ صبح در شرکت حاضر بود، زمانی که تنها بیلی سالومون در دفتر بود و اگر کاری داشت، بلومبرگ تنها کسی بود که در دسترسش بود. او هر روز تا ساعت ۷ بعد از ظهر و زمانی که تنها جان گاتفروند (John Gutfreund)، دیگر عضو لایه مدیریت شرکت، در دفتر مانده بود کار می‌کرد. این کار باعث شد که در سن ۲۶ سالگی، بتواند رابطه خوبی با مدیران شرکت برقرار کند که مسیر شغلی او را متحول کرد.

در معرض دید بودن خوب است، برنامه‌ریزی نه!

از نظر بلومبرگ، در معرض دید قرار دادن خود، بخش بزرگی از رسیدن به موفقیت است. هیچ کس کنترل کاملی بر روی زندگی خود ندارد. میزان استعداد و هوش ما دست خودمان نیست، خانواده و شهر و طبقه اجتماعی که در آن به دنیا می‌آییم خارج از محدوده اختیار ماست اما ما می‌توانیم انتخاب کنیم که چقدر کار و تلاش می‌کنیم. شاید فرد بسیار بسیار باهوشی هم وجود داشته باشد که بتواند بدون سخت کوشی به موفقیت‌های بزرگی هم دست پیدا کند، اما شاید اگر چنین فردی بود، امروز ما بیشتر در مورد او می‌شنیدیم تا مایکل بلومبرگ.

بر خلاف نظم بالا و سخت کوشی مثال‌زدنی، بلومبرگ معتقد است که برنامه‌ریزی چیز آنقدر مهمی نیست. او روش منحصربفردی دارد که پیشنهاد می‌کند به جای طرح کسب و کار و برنامه‌ریزی برای آینده از آن استفاده کنیم. بلومبرگ پیشنهاد می‌کند که هر وقت طرحی در سر داشتیم، ابتدا تمام نقاط ضعف، نقاط قوت و مشکلاتی که ممکن است بر سر راه آن قرار بگیرند را بنویسیم و برای تمام حالت‌هایی که ممکن است پیش بیاید یک پاسخ متناسب ارائه کنیم. پس از این که این طرح کامل را نوشتیم و ده‌ها و شاید صدها صفحه را پر کردیم، حالا زمان آن است که برنامه‌ریزی مورد نظرمان را یا بسوزانیم و یا تکه‌تکه کنیم و سراغ اجرای طرح برویم.

بلومبرگ معتقد است که هر روز ما با فرصت‌های زیادی روبرو می‌شویم. خیلی از این فرصت‌ها آنطور که بعدا می‌فهمیم ارزش چندانی ندارند. اما به ندرت مواردی هم پیش می‌آید که می‌تواند زندگی ما را دگرگون کند؛ اما این حاصل آماده بودن و در معرض این فرصت‌ها قرار گرفتن است که باعث می‌شود بتوانیم از این فرصت‌ها استفاده کنیم. برنامه‌ریزی به خودی خود استفاده چندانی ندارد و ما با یک بار نوشتن و فکر کردن در مورد آن، چارچوب‌های اساسی و استراتژیک‌مان را به شکل شفاف‌تری تعریف می‌کنیم که همان چارچوب‌ها مهم هستند و به غیر از آن، دیگر هیچ ارزش دیگری ندارد.

در همین راستا، او بانک‌ها و سرمایه‌گذاران خطرپذیر را از بزرگترین دشمنان کسب و کارها می‌داند. این سازمان‌ها از کسب و کارهای نوپا انتظار دارند که برنامه خود برای چند سال آینده را به صورت دقیق ارائه کنند در حالی که چنین چیزی امکان پذیر نیست و از سمت دیگر تمرکز بسیار زیادی بر روی هزینه‌ها دارند در حالی که تمرکز کسب و کارهای نوپا باید روی جریان‌های درآمدی یا همان مشتریان باشد.

بلومبرگ همانطور که تصمیم‌نداشت برای بلندمدت در سالومون‌برادرز بماند، اما ماند؛ زمانی هم که تصمیمی برای ترک آنجا نداشت، مجبور به ترک این شرکت شد. اما آماده بودن و توانایی‌هایی که در سالومون به دست آورده بود، قرار بود در آینده به کارش بیاید و مسیر کاملا جدیدی را به روی او باز کند.

عصر دیجیتال : نجات وال‌استریت از زیر آوار کاغدها

در دهه ۶۰، وال‌استریت هنوز به دنیای دیجیتال رو نیاورده بود و اطلاعات روی کاغذ ثبت می‌شد. در یک بازه زمانی، حجم اطلاعات و به تبع آن حجم کاغذها به قدری زیاد شد که شرکت‌ها مجبور به کاهش روزهای کاری هفته به چهار روز شدند. وال‌استریت عملا داشت در سیل کاغذها غرق می‌شد.

شرکت‌های مختلف با فراگیر شدن ابزارهای دیجیتال در دهه هفتاد، شروع به توسعه ابزارهای مختص به خود کردند و فرار از کاغذ، به هدف شماره یک آن‌ها تبدیل شد. در سالومون هم یکی از کارکنان که احساس می‌کرد سیستم‌های کامپیوتری آینده‌ی صنعت را متحول خواهند کرد، پیشنهاد توسعه یک سیستم نرم‌افزاری و سخت‌افزاری یکپارچه مختص سالومون را داد. مدیران این پیشنهاد را پذیرفتند تنها به این شرط که کارمند مورد نظر، خودش تمام مسئولیت توسعه را به عهده بگیرد. این کارمند جوان، سیستمی به نام B Page طراحی کرد و تا سال ۱۹۸۱ که از سازمان اخراج شد، مسئولیت این سیستم را برعهده داشت. بله. این کارمند جوان، مایکل بلومبرگ داستان ماست.

شاید حالا که به گذشته نگاه می‌کنیم، تکه‌های پازل را به راحتی می‌بینیم که کنار هم قرار می‌گیرند و تصویر کلی ما را می‌سازند. مایکل بلومبرگ به دلیل جایگاهش در شرکت، که البته جایگاهی چالش‌برانگیز و کمتر خواستنی بود، در زمان درست در نقطه‌ی درست قرار گرفت. در اوایل دهه هشتاد، مایکل بلومبرگ از هر شخص فعال دیگری در بازارهای مالی، تکنولوژی را بهتر می‌فهمید و در دنیای تکنولوژی، بازارهای مالی را بهتر از هر کس دیگری می‌فهمید. این موضوع بعدها تبدیل به برگ برنده مایکل بلومبرگ شد که اخراجش از سالومون برادرز را تبدیل به بهترین اتفاق زندگی‌اش کرد.

در سال ۱۹۸۱ که بلومبرگ از شرکت سالومون به اجبار بیرون آمد، سه انتخاب بیشتر نداشت : با سهم ۱۰ میلیون‌دلاری‌اش تا آخر عمر به خوبی و خوشی زندگی کند، وارد شرکت دیگری بشود و کسب و کار خود را راه بیندازد. نمی‌دانیم چرا، اما می‌دانیم که او گزینه سوم را انتخاب کرد.

فرزند ناخواسته

دهه هشتاد، دهه شروع سلطه کامپیوترها بر ابعاد مختلف زندگی انسان‌ها بود. اپل و مایکروسافت در این دهه متولد شدند و کامپیوترها را وارد خانه‌های مردم کردند و مدت‌ها بود که کامپیوترها وارد فضای بیزینسی هم شده بودند. ورود کامپیوترها به وال‌استریت هنوز آنقدر جدی نبود که صنعت را متحول کند. هر شرکت سیستم مخصوص خودش را توسعه داده بود که معمولا کارهای بسیار پیش‌پاافتاده‌ای را انجام می‌داد. قرار بود در سال‌های آینده همه چیز تغییر کند.

در سال ۱۹۸۱، یکی از معدود آدم‌های وال‌استریت که درک خوبی از تکنولوژی هم داشت، اخراج شد و تصمیم گرفت که یک بیزینس برای خودش در زمینه تجربیاتش راه بیندازد. حالا او زمان کافی برای توسعه یک سیستم کامپیوتری داشت که قرار بود اطلاعات مالی مورد نیاز مرتبط با بازارهای مالی را در اختیار متخصصین این صنعت قرار دهد. بلومبرگ سه نفر از همکاران پیشین خود در سالومون برادرز را با خود همراه کرد و اینگونه بود که شرکت Innovative Market Systems که به اختصار IMS خوانده می‌شد متولد شد. شرکتی که بعدها به Bloomberg تغییر نام داد.

مایکل بلومبرگ و همکارانش در اوایل تاسیس شرکت، برای تامین مالی پروژه اصلی خود شروع به مشاوره‌دادن به شرکت‌های دیگر کردند. این کار به نفع آن‌ها تمام شد و از طریق همین مشاوره‌های تحقیقاتی، به اولین مشتری خود رسیدند : مریل لینچ (Merrill Lynch & Co).

کار با مریل لینچ و اعتماد متقابلی که شکل گرفت، منجر به معرفی بلومبرگ به رئیس بخش بازار سرمایه، اد موریارتی (Ed Moriarty) شد. بلومبرگ از فرصت استفاده کرد و محصولی که هنوز ساخته نشده بود را برای موریارتی ارائه داد. موریارتی که به وجد آمده بود، رو به مسئول توسعه نرم‌افزار، هنک الکساندر (Hank Alexander) کرد و نظر او را جویا شد. طبق چیزی که بلومبرگ تعریف می‌کند چنین مکالمه‌ای شکل گرفت :

هنک : فکر می‌کنم که ما باید خودمون این نرم‌افزار رو توسعه بدیم.

اد : چقدر طول می‌کشه؟

هنک : اگر هیچ کار جدیدی بهمون ندین، از شش ماه دیگه می‌تونیم کار رو شروع کنیم!

بلومبرگ می‌گوید که این جمله اشتباه بزرگی بود که هنک مرتکب شد. این سناریو به وضوح قابل اجرا نبود و فرصت فوق‌العاده‌ای بود که بلومبرگ پیشنهادی بدهد که موریارتی نتواند رد کند.

بلومبرگ پیشنهاد داد که تا ۶ ماه دیگر که هنوز هنک کارش را شروع نکرده، محصول نهایی را به آن‌ها تحویل می‌دهد. در این صورت نه ریسک زمانی متوجه آن‌ها خواهد بود (چون هنوز پروژه خودشان را شروع نکرده بودند) و نه ریسک هزینه (اگر مورد قبول آن‌ها واقع نمی‌شد، می‌توانستند قرارداد را فسخ کنند).

به این ترتیب با آمدن اولین مشتری، کار توسعه ترمینال بلومبرگ هم آغاز شد. این روش، کم کم به سبک اصلی توسعه نرم‌افزار در شرکت بلومبرگ تبدیل شد. مایکل بلومبرگ در جایی از کتابش می‌گوید که فروش تنها کاری است که از همان ابتدا و هم‌زمان با توسعه محصول انجام می‌دهند و توسعه محصول بدون مشتری را به برنامه‌ریزی برای عروسی، آن هم زمانی که هنوز پاسخ مثبتی دریافت نشده تشبیه می‌کند.

مریل لینچ نه تنها تبدیل به اولین مشتری بلومبرگ شد، بلکه در سال ۱۹۸۳ بالغ بر ۳۰ میلیون دلار در این شرکت سرمایه‌گذاری کرد و محصولات بلومبرگ را به شرکای خود نیز فروخت. بلومبرگ هم تا چند سال ترمینال‌های خود را به صورت انحصاری، تنها به مریل لینچ می‌فروخت.

محصول ترمینال بلومبرگ، تبدیل به انقلابی در وال‌استریت شد. این محصول داده‌های مهم را به صورت لحظه‌به‌لحظه در اختیار کاربرانش قرار می‌داد و محاسبات مالی مهم را هم برایشان انجام می‌داد. دیگر نیاز به محاسبات پیچیده کاغذی نبود و کافی بود که افراد کار با کیبورد بلومبرگ را به خوبی یاد می‌گرفتند. حالا افراد مبتدی هم به راحتی می‌توانستند کارشان را انجام دهند.

بعدها سرویس خبری، سرویس پیام‌رسان (شبکه اجتماعی بلومبرگ که پیش از شکل‌گیری اینترنت ارائه شد و هنوز هم از محبوب‌ترین سرویس‌های این پلتفرم است!)، ایستگاه رادیویی، شبکه کابلی تلویزیون، مجلات مختلف و … هم به محصولات بلومبرگ اضافه شد. محصولاتی که یک اکوسیستم کامل برای هر کسی که در بازارهای سرمایه فعالیت می‌کند به وجود آورده‌اند و تمام اطلاعاتی که به آن‌ها نیاز است را در اختیار آن‌ها قرار می‌دهند.

بلومبرگ امروز در صنعت انتقال تمام اطلاعاتی است که مشتریانش به آن نیاز دارند.

یک توقف کوچک : چند نکته در باب توسعه محصول

وقتی بیش از ۱۵ سال سابقه کاری موفق در بازار سرمایه دارید، کسب و کار چند میلیارد دلاری راه می‌اندازید و انقلابی در صنعت خودتان ایجاد می‌کنید یا انقلاب ایجاد شده را تسریع می‌کنید، موفقیت‌ها بزرگتری خارج از دنیای بیزینس به دست می‌آورید و همه این‌ها به کنار از یک خانواده متوسط می‌آیید، باید هم احساس کنید که حرفی برای گفتن دارید. حرف‌هایی که از جنس تجربه هستند و با گذشت زمان، عملی و موثر بودنشان ثابت شده و امتحان خود را پس داده است. بلومبرگ هم در جای جای کتابش از تجارب توسعه محصول در سالومون برادرز و تاسیس یک شرکت و تبدیل آن به یک غول چند میلیارد دلاری صحبت می‌کند. در ادامه چند مورد از این توصیه‌ها را می‌آوریم :

  • مراقب افراد خارجی باشید. یکی از دردآورترین موقعیت‌ها در هر بیزینسی، زمانی است که شما مجبورید پیمانکارهای خارج از شرکتتان را بیاورید که نفعشان در موفقیت شما نیست. افراد درونی بیزینس شما کاری را که لازم است انجام بشود را انجام می‌دهند ولی افراد بیرونی، تنها کاری که از آن‌ها خواسته شده را انجام می‌دهند.
  • خیلی چیزها ممکن است تغییر کند. زمانی خبرنگاری از بلومبرگ پرسید که تا به حال شرکت شما در انجام کاری شکست خورده است؟ پاسخ بلومبرگ این بود که «نه! اما خیلی وقت‌ها کاری که بعدها انجام دادیم، چیزی نبود که ابتدا در سر داشتیم.»
  • در توسعه نرم‌افزار سرعت تست کردن و به‌روزرسانی بسیار مهم است. طبق گفته بلومبرگ، زمانی که رقبایشان هنوز روی طراحی و ظاهر محصولشان کار می‌کردند، آن‌ها در پنجمین تست محصولشان بودند و چندبار همه چیز را از نو نوشته بودند.
  • با مشتریان قدیمی‌، حداقل مانند مشتری‌های جدید رفتار کنید. یکی از مهم‌ترین نکاتی که بلومبرگ بر آن تاکید می‌کند، ارائه خدمات متناسب با سابقه رابطه مشتری با کسب و کار است. به این ترتیب با مشتریان قدیمی‌تر و وفادارتر خود باید برخورد متفاوت‌تری داشته باشید. به طور مثال شرکت ۵ نفره‌ای که ۵ ترمینال بلومبرگ می‌خرد، از شرکت ۱۰۰۰ نفره‌ای که ۵۰ ترمینال می‌خرد برتر است و پیشنهادهای قیمتی و خدماتی بهتری دریافت می‌کند. همانطور که بلومبرگ می‌گوید «ما قراردادهای بزرگ را دوست داریم، اما حواسمان هست که غول‌ها برای این با ما کار می‌کنند که ما قهرمان کوچک‌ترها هستیم.»
  • بازارهای کارآمد بهتر از برنامه‌ریزان مرکزی عمل می‌کنند. در تعیین مدیریت برای یک تیم، معمولا در بلومبرگ به این صورت عمل می‌شود که تعدادی از افراد شرکت برای پروژه‌ای خاص در نظر گرفته می‌شوند. در ابتدا هیچ کس سِمَت خاصی نمی‌گیرد. به مرور زمان مشخص می‌شود که اعضای تیم برای کمک گرفتن بیشتر سراغ چه کسانی می‌روند و چه کسانی توانایی هدایت تیم را بر عهده دارند. پس از این مرحله دیگر تعیین سرپرست یا مدیر برای تیم به راحتی انجام می‌گیرد.
  • مشتریان در تشخیص نیازهای خود افتضاح هستند. برای توسعه یک سیستم موفق باید ابتدا نظر کاربرانتان را بپرسید و قول ارائه خدمات مورد انتظارشان را بدهید. سپس دست به کار شوید و تا جایی که می‌توانید یا فکر می‌کنید مشتری به آن نیاز دارد را به آن‌ها تحویل دهید. این همان چیزی است که در زبان مدیریت به آن کمینه محصول پذیرفتنی (Minimal Viable Product یا MVP) می‌گویند. انسان‌ها در تشخیص نیازهای خود و دلایل تصمیم‌های خود بسیار بد هستند. خیلی وقت‌ها پیش می‌آید که برخی از افراد می‌گویند بدون وجود یک ویژگی خاص استفاده از آن نرم‌افزار برایشان غیر ممکن است و آن ویژگی خاص مدت‌ها زمان برای توسعه نیاز دارد و در نهایت هم هیچ کس از آن استفاده نخواهد کرد.
  • اجرا مهم‌تر از هر چیزی است. می‌توان یک پروژه ۶ ماهه را در ۱۲ ماه انجام داد. می‌توان یک پروژه ۱۲ ماهه را در دو سال انجام داد؛ اما یک پروژه ۲ ساله را هیچ وقت نمی‌توان انجام داد. باید مراقب بود که اجرای یک پروژه به قدری طولانی نشود که فراموش کنیم چه کسی و به چه دلیلی دستور اجرای آن را داده بود. به سرعت تصمیم بگیرید و وارد فاز اجرا شوید. صرف زمان بیش از حد برای مطالعه و تحقیق و برنامه ریزی و تصمیم‌گیری تنها شما را عقب نگاه خواهد داشت.
  • توسعه یک نرم‌افزار و سیستم‌های پردازش داده، تنها یک چالش نرم‌افزاری نیست. نیاز به مولفه‌های دیگر هم به شدت احساس می‌شود، مواردی مانند مصالحه و سازش : درخواست‌های طرفین معمولا نامعقول و بیش از حد است، انعطاف‌پذیری : خیلی چیزها در طول زمان تغییر پیدا می‌کند و واقعیت با برنامه‌ها بسیار متفاوت خواهد بود، قوه تخیل : نیاز به پیش‌بینی استفاده‌ها و نیازمندی‌های آینده برای محصول، در دوره‌های طولانی توسعه بسیار مهم است، استقامت : با نیازهای متغییر و هزینه‌های پی‌درپی در حالی که هنوز هیچ درآمدی حاصل نشده، مشکلات بسیاری پیش می‌آید، و در نهایت رهبری : پیشرفت‌های مهم در سیستم‌ها به کاربران تحمیل می‌شود و توسط آن‌ها تقاضا نمی‌شود. هیچ‌گاه نمی‌توان یک دولت یا شرکت را با رای‌گیری از تمام شهروندان و مشتریان اداره کرد. یک نفر باید چشم‌انداز داشته باشد و بقیه را همراه خود بیاورد، نه برعکس.
  • افراد فنی باید توضیح بدهند. یکی از روش‌های موفقیت‌آمیزی که بلومبرگ در کار خود اجرا می‌کند، ملزم کردن افراد فنی به توضیح به زبان ساده کاری است که می‌خواهند انجام دهند. در صورتی که او منظور آن‌ها را نفهمد، این فرایند بارها و بارها تکرار می‌شود و فقط وقتی که این مشکل حل شد، اجازه اجرای تغییرات مورد نظر را پیدا می‌کنند. این چالش مربوط به نیروهای فنی است و نه دیگران.

مدیریت مقدماتی (مدرس : بلومبرگ)

اول. به اعتقاد بلومبرگ، نیاز اساسی یک بیزینس رشد است. رشد شرکت را تبدیل به یک هدف متحرک می‌کند و شانس بقای آن را بیشتر می‌کند. از سمت دیگر شرکتی که به وضع موجود عادت کند، هرچند هم موفق باشد به زودی از دنیای بیزینس حذف خواهد شد.

دوم. طبیعتا یکی از مهم‌ترین روش‌های رشد، گسترش و متنوع کردن سبد فعالیت‌های شرکت است. بلومبرگ بسیار سخت‌گیرانه به این ایده نگاه می‌کند و اعتقاد دارد که فعالیت‌های جدید باید کاملا در راستای فعالیت‌های پیشین شرکت باشد. مدیران هوشمند نگاه استراتژیکی دارند و تاکتیک‌های مخالف با استراتژی کلی شرکت را اتخاذ نمی‌کنند. به خصوص وقتی که فرصت‌های بسیار جذاب که تنها یک بار در طول عمر پیش می‌آید یا فرصت‌های یا-الان-یا-هرگز توسط بانک‌ها و دیگر افراد بیرونی پیشنهاد می‌شود.

سوم. یکی دیگر از روش‌های رشد و توسعه بیزینس، ادغام یا تملیک شرکت‌های دیگر است. بلومبرگ به این روش بسیار بدبین است و اعتقاد دارد که اگر فرصت خوبی وجود دارد، باید محصولی را از درون شرکت ساخت مگر این که مجموعه‌ای وجود داشته باشد که منابعی در اختیار داشته باشد که به دست آوردنش محال باشد. به طور مثال یکی از معدود دفعاتی که بلومبرگ شرکت دیگری را خرید، مجله BusinessWeek بود که مخاطبان بسیار خاص داشت.

به نظر بلومبرگ معمولا شرکت‌ها زمانی به سمت ادغام می‌روند که یکی از دو شرکت مشکلات خاصی داشته باشد و پس از این ادغام، مشکلات هیچ جایی نرفته‌اند و یک مشکل جدید هم به مشکلات قبلی اضافه شده : تفاوت فرهنگ دو شرکت.

چهارم. شرکت باید طوری طراحی شود که با از دست رفتن اعضا و حتی اعضای کلیدی، ضربه‌ای که به شرکت وارد می‌شود باعث مرگ مجموعه نشود و از طرفی بی‌تفاوت هم نباشد.

پنجم. اعداد دروغ می‌گویند و دروغ‌گوها از اعداد استفاده می‌کنند. با بزرگ‌تر شدن بخش حسابداری شرکت بسیار پیش می‌آید که سواستفاده از داده‌ها صورت بگیرد و شرکت از مسیر اصلی خود منحرف شود. بلومبرگ عقیده دارد که برای جلوگیری از این چالش، به یک تلاش ابرانسانی نیاز است و به همین دلیل تصمیم‌گیری خود را بر اساس گزارش‌های واحد حسابداری اتخاذ نمی‌کند.

پنجم. ما هیچ‌گاه جنگ برابر نمی‌خواهیم. همیشه با یک مزیت و برتری باید به میدان رقابت رفت.

پیش به سوی آینده : ماجراجویی‌های بلومبرگ

مایکل بلومبرگ در سال ۲۰۰۱ از سمت مدیر عامل شرکتش کناره گرفت. این کناره‌گیری بیشتر به این دلیل بود که او حالا می‌خواست ماجراجویی‌های خود را در دنیای سیاست دنبال کند. او تبدیل به یکی از قدرتمند‌ترین افراد در وال‌استریت (قلب تپنده نیویورک و البته آمریکا) شده بود و فکر می‌کرد که حالا وقت آن است که توانایی‌هایش را در مدیریت شهر نیویورک به کار بگیرد. شاید هم از همان زمان هدف او این بود که در قدم بعدی برای ریاست جمهوری ایالات متحد اقدام کند، اقدامی که همین چند روز اخیر علنی و از شایعه تبدیل به واقعیت شد.

او توانست برای سه دوره پیاپی شهردار نیویورک باقی بماند و هر چند منتقدان و هوادارانی هم داشت اما در بسیاری از شاخص‌ها، بررسی‌ها نشان می‌دهد که در زمان او نیویورک به جای بهتری برای زندگی تبدیل شد.

بلومبرگ در سال ۲۰۱۵ دوباره به دنیای بیزینس بازگشت و مدیر عامل بلومبرگ شد. امروز بیشتر زمان او و درآمد شرکتش صرف کارهای خیرخواهانه مانند درمان و آموزش و … می‌شود.

حالا که حرف از آینده و تکنولوژی شد

به عنوان موسس یک شرکت تکنولوژیک بزرگ که توانسته یک صنعت بزرگ را دگرگون کند، مایکل بلومبرگ نظرات جالبی در زمینه تکنولوژی دارد. در ادامه بخشی از نظرات او درباره روندهای تاثیرگرفته از تکنولوژی و دنیای تکنولوژی را مرور می‌کنیم :

  • بعضی‌ها فکر می‌کنند که داشتن تخصص در زمینه کامپیوتر برای موفقیت در آینده ضروری است. من اینطور فکر نمی‌کنم. مهارت تفکر و ارتباطات بین فردی، چه در گذشته، چه در حال و چه در آینده از مهارت‌های کلیدی برای بقا خواهند بود و تکنولوژی این موضوع را تغییر نمی‌دهد.
  • همزمان با اینکه تکنولوژی در حال معرفی ابزارهای گسترده‌تر برای توزیع اطلاعات و ایجاد قابلیت هدف‌قراردادن دقیق مخاطب است، اندازه گروه مخاطبان کاهش پیدا می‌کند و دانش آن‌ها هم بالاتر می‌رود. برای موفقیت در آینده شما باید دانش و آمادگی بسیار بیشتری از امروز داشته باشید.
  • با این که صنایع در حال پیچیده‌تر شدن از لحاظ فنی هستند، هنوز هم مهارت‌های مورد نیاز ما در این اقتصاد جدید، بیش از دانش فنی، حول تفکر انتقادی می‌چرخد.
  • شاید افرادی که در رسانه‌های قدیمی هستند دوست نداشته باشند این را بشنوند که روزهای پخش سراسری به پایان رسیده و داریم وارد عصری می‌شویم که محتوا بر اساس درخواست خود کاربران به آن‌ها ارائه می‌شود.
  • بازیابی و کاربری الکترونیکی داده در خانه‌ها افزایش پیدا خواهد کرد. ما ابتدا برای حمل داده‌ها از اتومبیل استفاده می‌کردیم (برای گرفتن فیلم به شعبه‌های بلاک‌باستر می‌رفتیم)، سپس آن‌ها را از طریق پست دریافت کردیم و امروز آن‌ها را در لحظه می‌توانیم از اینترنت دریافت کنیم (نتفلیکس و …).

سخن آخر

بلومبرگ از آن دسته انسان‌هایی است که در ظاهر با لمس هرچیزی، آن را تبدیل به طلا می‌کنند. از حرفه موفق در سالومون برادرز، تا تاسیس شرکت نوآور و تاثیر گذارش و در نهایت سه دوره شهرداری موفقیت‌آمیزش در یکی از بزرگترین و ثروتمندترین شهرهای جهان همه نشانگر مهارت بالا و تفکر ناب اوست.

امروز به نظر می‌رسد که بلومبرگ با توجه به موفقیت‌های گذشته، سعی دارد دستاوردهایی در مقیاسی بزرگ‌تر داشته باشد. شاید به همین خاطر هم پا به عرصه انتخابات ریاست جمهوری گذاشته است. اما فارغ از نتایج انتخابات و آینده او، درس‌های زیادی در گذشته او هست که می‌توانیم از آن‌ها بیاموزیم.

امیدواریم که از مطالعه این مقاله لذت برده باشید.

14 دیدگاه On قسمت چهاردهم مدل ذهنی : مایکل بلومبرگ، نابغه دنیای بیزینس که وال‌استریت را دگرگون کرد

جوابی بنویسید:

آدرس ایمیل شما به صورت عمومی منتشر نخواهد شد.